关于支行的主要客户，具体来讲就是：企业客户中，是以中小企业、微型企业为主，还是大企业为主？个人客户中，以普通客户和中端客户为主，还是以高端客户为主？

（一）客户的分类标准

全球著名的波士顿咨询公司（BCG），对客户作了如下分类：

企业客户，分为五类。按年营业收入（人民币）的大小来划分：超大企业，大于200亿元；大型企业：30亿元至200亿元；中型企业：1亿元至30亿元；小企业，3千万至1亿元；微型企业，小于3000万元。①

个人客户，也分为五类。划分依据是客户资产额（人民币）的多少。私人银行， 600万元以上；高端财富，100万-600万元；高端理财，30万-100万；中端理财，10万-30万元；大众客户，10万元以下。②

（二）支行的主要客户

支行的主要客户是谁？我觉得可以用两句话来表述。

首先，个人客户中，是大众与理财客户；企业客户中，是微型企业和小企业，至多再加上少量中偏小的中型企业。支行做这样的客户，能够做到可持续发展。反过来说，做这些客户，如果不能盈利、不能可持续发展，那么，开设或者保留这个支行，价值、意义在哪里？

其次，做大企业和超大企业，以及私人银行和高端财富管理客户，抛开满足各类客户需要、协同其他业务发展的因素，单从支行效益角度而言，是锦上添花，增加更多收益。

对每一家银行而言，从总行到分行，从支行行长到每个普通员工，支行的主要客户是谁这个问题，必须是很清晰的。这是银行经营中的常识。我们不妨从以下几个方面来讨论一下。

1、受客户数量的多少决定

企业规模大小的数量分布，个人资产多少的数量分布，都是呈“金字塔”形状的。

如小微企业的数量，占了总数的90%以上。央行易纲行长说：我国有8000多万小微企业（小微企业法人2000多万、个体工商户6000多万），占了市场主体的90%以上，贡献了全国80%的就业、70%左右的专利发明权、60%以上的GDP和50%以上的税收。从国际上看，美国、德国、日本的中小企业，贡献了50%左右的经济发展、60%-70%左右的就业。③

超大型企业，目前全中国才三百多家。营业收入200亿元以上的超大企业，2017年363家，2008年241家。营业收入200亿元以上的民营企业，2017年284家，2010年67家。④

2、符合银行的经营实际

2000或3000亿元资产以下的城商行，极大部分的农商行/农合行，服务的客户都是农户、个体工商户和小微企业，中型企业都很少，更不要说大型企业了。服务这类客户，有些银行办的非常有特色，如台州银行、浙江泰隆银行、温州乐清农商行等，不仅发展速度快，而且资产质量优、经营效益好。九月份，我专门写过两篇短文，介绍这三家银行。⑤

往前推二十年，四大国有银行服务的企业客户，几乎全部是中小和微型企业，大客户屈指可数。1998年，复星集团前身复星医药营业收入接近1亿元；1998年，万科集团营业收入23亿元；1999年，万向集团营业收入60亿元。

3、如果以大企业和个人高端客户为主，要开这么多支行吗？

发展小微金融与零售业务，与公司业务尤其是大中型客户的业务相比，有些同行调侃说“有点烦有点慢”。但是作为一家商业银行，小企业与微型企业、个人客户中的“大众客户与理财客户”，是最基础、的客户，“基础不牢良地动山摇”。如果主要为大中企业和个人高端客户服务，全国银行业百分之九十以上的支行可以关闭了。讲的再绝对一些，不重视这些客户，除非你这家银行不是商业银行了。

发展小微金融与零售业务，确实需要时间积累。这好比一个人上大学，需要系统地接受小学、初中、高中教育。中小学的基础不好，能上大学吗？小微金融与零售业务，同样是银行更是一家支行绕不过去的“一道坎”，虽然起步时“有点慢”也“有点烦”，但达到一定规模后，效益就会稳步增长。所以，必须尽早动手。尤其是利率市场化在逐步推进，更要重视这块业务。

（三）支行的类型假设

根据波士顿咨询（BCG）的客户分类标准，按照服务的主要客户不同，可以将支行分为A、B1、B2、C四个类型，具体见下图：

A型支行：个人客户，以大众客户和中端理财客户为主，有部分高端理财客户；企业客户，主要是微型企业和小企业，或许有少量中型偏小的企业（销售额1至5亿元左右）。

B1型支行：个人客户中，以大众客户、中端与高端理财客户为主，还有部分高端财富的客户；企业客户， 与A型支行相同。

B2型支行：个人客户，与B1型支行相同；企业客户，主要是微型企业、小企业，中型企业数量比A型支行多，有少量大偏中型的企业（销售额在30至50亿元左右）。

C型支行：能为各类个人客户和企业客户提供服务。

（四）选什么类型支行

中资的商业银行主要有四大类：国有银行、全国信股份制行、城商行、农信系统。根据这四大类的现状，作了如下选择参考，具体见下表：

1、基本框架与保持特色相结合

具体到某家支行选什么类型，决定性的因素有两方面。首先是你这家银行的客户定位，这是前提和基础；其次支行经营区域内的客户资源分布状况。

我国幅员辽阔，区域之间经济发展水平存差异又大。即使银行之间客户定位相同，因管理风格、企业文化等不同，应在基本框架下选择最适合自己发展的模式。

比如，在发展小微金融业务上，浙商银行坚持“近、小、好”的客户定位，主要做单户100-500万贷款的小微企业；台州银行与泰隆银行主要发展单户100万贷款以下的小微企业。杭州银行专注于科技文创企业，渐成特色。还有，宁波银行的个人贷款，聚焦中产阶层，代表产品是“白领通”。

又比如，有些中小银行，不将个人住房按揭贷款作为重点发展，有其合理性。未来几年，这个基本面不会有大的变化。因素是多样的，如其它个人贷款的利率更高、信贷资源有限、存贷比紧张等等。个人住房按揭贷款，是资产证券化的主要基础资产。如果未来几年资产证券化市场发展快速，中小银行也会加大对个人住房按揭贷款的投放。

2、中型银行要关注的问题

总体而言，国有商业银行、规模不大的城市商业银行、农信社系统（农商行/农合行/农信联社），对支行的选型把握要好一些。中型银行，参差不齐的情况比较明显。这里所指的中型银行，主要是指股份制银行和几家资产规模进入“万亿俱乐部”的城商行。

股份制行的一些支行，经过三年左右时间，发展进入瓶颈期。有些机构成立五六年甚至十来年了，存款余额还徘徊在10来个亿，信贷客户不会超过三五十家（不含个人住房按揭与消费贷款）。毛病出在哪里？客户结构单一，眼睛只盯住大中型企业；小微业务与零售业务占比偏低。

资产超万亿的城商行，重点要关注的是异地支行（总行所在地城市以外设立的），其存在的问题，与股份制行的支行没什么两样。

对于中型银行来说，在经济发达的大城市的市区，设置若干家能为各类个人客户、企业客户提供服务的C型支行，是需要的。选址上要统一布局，主要根据客户资源的分布状况来定。如客户资源相对均衡，也可按区域设立，如“东、南、西、北、中” 等。其他支行，应以B1、B2行支行为主。如果定位于零售和小微业务，可以是A型。

当然，在支行成立的前一二年，以公司银行业务为主，撑点规模、解决生存和温饱问题，也是务实的方法。但是，小微金融和零售业务的基础工作，必须及早准备。并且，房租与装修费、营业柜员与部分中后台人员的薪酬等成本支出已经在了，这些业务的开展，一方面可以增加支行的营业收入，另一方面可以摊薄支行的成本。

最后，分享一下美国摩根大通银行的观点：在客户定位上，大客户是要抓的，但只抓大客户就是“死路一条”，银行必须关注消费者市场、关注零售客户，这是摩根银行的历史经验教训反复验证的，也是世界金融史发展过程反复验证的。谁丢掉了大众市场，谁丢掉了普通民众，谁就是抛弃自己，就是自断前程。当然，世界上也有一些公司、银行只服务于大客户，只做批发业务，但第一，这样的银行永远不可能做得很大；第二，这样的银行不能多；第三，这样的银行迟早也会改弦易辙。因此，银行及其他金融机构必须根据市场情况和自身条件及时定位，及时作出正确的战略选择。⑥

备注：

①、② BCG 《银行转型2025》第二章、第四章

何大勇 张 越 陈本强 刘月 著 中信出版集团 2017年4月第1版

③ 央行行长易纲2018.6.14陆家嘴论坛讲话

④  来源：（1）中国500强排行榜，企业范围包括在中国境内外上市的所有中国公司，所依据数据为上市公司在各证券交易所正式披露信息；（2）中华全国工商业联合会发布的中国民营企业500家名单。

⑤ “老陈漫谈”个人公众号，“小而美（之一）”、“小而美（之二）”

⑥ 《解读摩根大通银行》 郑先炳著  中国金融出版社 第九章 “摩根大通银行留给我们的若干条启示” 第23条