刘海:连锁酒店的2件大事

M连锁酒店,是我一直在合作的连锁酒店之一,早两天,他们的总经理助理联系我,希望在3月召开一次店长培训

M连锁酒店,是我一直在合作的连锁酒店之一,早两天,他们的总经理助理联系我,希望在3月召开一次店长培训班,问我课程怎么安排。

这么问我的酒店挺多,一般情况下我会问下酒店的经营情况,然后推荐一些营销类的课程。因为在大多数的眼里,酒店要的是经营结果,营销与经营结果关系最为紧密,一般推荐营销类的课程,酒店都会满意。

但是,对于M连锁酒店我没这样做。

如果只是初浅的交道,双方不了解,就算我想和对方说实话,对方也不一定能接受,就算能接受,也不一定会按照你的方案做。这种情况下,只能以营销类培训打开第一次合作,后面再慢慢的影响对方,解决根本的问题。

M连锁酒店已经过了第一个阶段。

去年他们找我培训的时候,就是以营销课程为入口,达成了第一次合作。那次合作后,双方有了更深的了解。我更加清楚M连锁酒店的现状,对方也清楚我的实力,基本解决信任问题了。

而这次他们找我设计店长培训班的课程,我要做的是站在M连锁酒店真实现状,与市场和企业发展需求层面,为他们解决人才和规划的问题。这两个问题解决了,M连锁酒店发展才不会受限。

我也是这样和总经理沟通的。

如今,向M连锁酒店这样的初创型连锁酒店很多,从单体店起家,做了十来家分店,发展不是很快,想做大做强,面临的问题也挺多。其中最严重的问题是规划和人才的问题。

一、规划

天下文章一大抄,天下酒店也是一大抄。

如今的初创型连锁酒店,最大的问题是模仿如家、维也纳等已经成型的大型连锁酒店进行管理规划。这中间存在“及时性”这个巨大的问题。一个企业内部管理方法,如果被外人知道,以至于整理成某种成功经验,一定是这家企业成功数年以后。也就是说,如家这样的连锁酒店,是在成功了以后的四五年,才被人整理成方法,推向大众的。

你想,哪家连锁酒店会把着急着把自己的经验分享给竞争对手?是嫌自己还不够忙吗?

所以,任何市场上你所知道的连锁酒店管理方法,都存在严重的“及时性”问题。当你拿着数年前的经验,应对当前市场时,一定会出问题。

因此,模仿他人的成功经验,对于竞争前沿的创业类公司,并不适合。

创业类公司,与那些已经成功的企业相比,规模、资源和人才都没有优势,想要在狮子嘴里分一杯羹,不用智取,几乎不可能。这也是所有咨询公司都建议初创型企业走创新这条路的主要原因。

再从市场上的案例可以看出来。去年大火的OYO,他的成功无外乎就是商业模式的创新和资本的推动。在所有的连锁酒店都在收高额品牌使用费的时候,OYO提出简单易行的合作方法:只要你一定的管理费,其他的都不需要。简单明了的创新型商业模式,让OYO一年发展10万多间客房。

因此,初创型连锁酒店,想要成功,应该从创新型的规划方面着手,否则发展速度跟不上,很难做大做强。

当前的连锁酒店,靠着品牌使用费,加盟费过日子。这样的模式已经十多二十年了,是一个老旧的商业模式。我曾经说过,如果扫大街的大妈都知道投资酒店赚钱的时候,你就不要投了。换个说法,如果扫大街的大妈都知道品牌使用费能赚钱,你就不要靠这个赚钱了。

靠什么赚钱?靠你最擅长,最有资源的那部分赚钱,这才是对的。

市场的发展永远是细分。

酒店行业的细分也越来越细致。以前的酒店经营很简单,建一栋房子,然后开门营业收钱。如今呢?已经完全不是这样子。

1.政府卖地给开发商

2.开发商建房子卖给业主

3.业主把房子出租给老板

4.老板投资装修交给品牌方

5.品牌方进行包装交给管理方

6.管理方把业务打包给分销商

7.分销商把业务再分销给小分销商

8.小分销商成交客户

酒店经营已经从原来的单一经营,细分为8个经营步骤了。这种经营细分下,你所创立的连锁酒店,要赚哪一部分钱,这就是规划的问题。


传统的连锁酒店,多数集中在品牌、管理与销售这三方面。这些年来,由于OTA的快速崛起,连锁酒店不得不将部分销售的职能划分出去给他们做。而近两三年来,连锁酒店培养人才、留任人才的难度也越来越大,有连锁酒店已经开始将内部管理分包给本地的管理公司,然后对管理公司进行监管考核。

我在为M连锁酒店做规划建议的时候,也曾提出过这个观点。要解决分店人才的问题,需要做的是解放酒店人才生产力。所谓的解放酒店人才生产力,最好的方法,就是和建立一套品牌与管理公司的使用规则,最大化使用好当地的管理公司。

我之所以做这样的建议,是基于最基本的商业逻辑——有钱大家赚。

能让更多人赚钱的商业模式,会受更多人欢迎。这个逻辑很简单吧?别人在你这里赚了钱,在你这里有好处,当然会再来啦。

如果真采用这样的商业模式,人才培养的方向就会出现很大的变化。

原来,M连锁酒店走传统连锁化道路,他们所选用的人才培养方向,按传统酒店的要求培养就行了:营销能力、团队管理能力、专业能力等等。但是,如果走上面说的商业模式,他们会变成一个重品牌、重管控、轻运营的轻资产公司。这种公司的人才培养,需要的是品牌运营人才、监管人才的培养,培训的课程也会大不相同。


传统连锁酒店店长培训课程:

1、营销类:OTA营销、协议客户营销、会员营销、前台推销等

2、管理类:领导力、执行力、绩效管理、质量与质检管理、现场管理等

3、专业类:前台实操、客房实操、财务实操

轻资产型连锁酒店培训课程:

1、品牌类:传播、内容、微信运营、大众心理学、文案训练等

2、监管类:高效沟通、异地管控、质量与质检管理

3、专业类:无


从上面的对比可以看出,一个企业的规划方向不同,其人才培养的方向会发生很大的变化 ,相应的,提供的培训课程也会有很大的变化。传统连锁酒店的管理,都是自己在做,因此,对专业类课程、营销类课程的需求很大。而轻资产型连锁酒店把管理的实际工作交给了当地的管理公司,自己重品牌的打造和运营,因此,这类型的连锁酒店人才培养方向并不需要那么多专业类的课程,更多的是品牌与监管类的课程。

规划是所有工作的起点,也是所有工作的终点。如果我不了解M连锁酒店的规划,实则无从给他们做培训课程的计划。也正因为我参与到他们的规划中来,对他们的规划工作有深入的了解,所以,我才能依据他们的需求,为他们安排店长培训班的课程。同时,因为之前已经有信任基础,我可以更加深入地讲解清楚,为什么要这么安排。

 

二、人才

虽然我的主业是培训,但是,在解决酒店人才问题上,我并非一味推荐培训。在企业的人才规划上,培训只是解决人才问题的一个方法而已。除了培训之外,还有很多方法是可以解决人才问题的。

首先是招聘。如果能在市场上招聘到合适的人,那是最好的。不用培训或是用很少的培训,你就可以用,这样解决人才问题更简单。

其次是工具。给员工配套一个智能APP,就能解决他在工作中的所有问题,这样也能降低企业的培训需求,让员工从课堂中解放出来。


再者是外包。有些工作专业性太强,像美工、文案之类的,没有好苗子,想要培养,要花很长的时间,这种情况下,还不如外包出去给别人,让别人做会更好。

就算企业要做培训,请谁培训也是需要思考的问题。M连锁酒店曾问我,能不能为员工做前台客房的专业类培训,我直接回绝了。不是我不想赚这个钱,而是对于他们来说,没有必要请我做这类培训。说得直接一点,前台和客房的专业类培训,在外面找个星级酒店正规军,会比我培训得更好,价格还更低。因此,这种培训内容上,没有必要找我。

他们要安排店长培训班的课程,也是如此。我在为他们规划课程的时候,营销、团队管理与规划为的课程由我来上,其他的课程没有必要找我,找我还不如找在岗的经理会更好。

做咨询时间长了,对长期顾问的酒店了解得越深,越能知道他们的问题在哪里。80%的连锁酒店问题,不出在培训上,也不出在员工的能力上,而是出在了规划上。商业模式规划、营销规划、人才规划、财务规划等,因为这些规划没有提前做好,造成总部打乱仗,下面的分店也跟着乱,最后大家都不知道怎么干。这种情况下的连锁酒店,你先不必急于找人做培训,你需要的是坐下来聊上几天,做一做咨询,把所有事情都捋顺了,再开展工作。


这叫磨刀不误砍柴工。

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