企业最关注的就是赢利模式，毋庸置疑，赢利模式是企业的根本内涵所在，事实上，如何打造连锁企业的赢利模式，从本质上来说就规定了企业的战略方向。所以，从战略上考察连锁经营是企业一切行为的出发点。假如缺乏对连锁企业战略意义的认知和设定，实践中往往只会把连锁经营作为一种工具性的用途，不能发挥连锁企业作为一种商业模式的本质作用。

在7S要素模型中可以看出，结构和战略

之间的紧密关系。按照钱德勒的研究:组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。比如，某公司要改变其战略，以更好地服务客户，就必须采用以服务客户为重点的结构，将公司所有技能用于满足客户的非凡需求。吉尔布斯和卡费佳认为，采用适宜的组织结构可具有竞争优势。蒂斯发现，由于战略而引起的组织结构重组通常对企业的资产利润贡献1.2个百分点。其他研究也表明，经营单位的战略与公司总部给予这些单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。一家企业要有效地运营，必须将战略与组织结构相联系。在战略治理中，有效地实施战略的另一个方面是建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。它们之间匹配的程度如何，将最终影响企业的绩效。

根据现代组织理论，所谓组织就是两人或多人有意识地协调活动系统。组织结构则界定了对工作任务进行正式分解、组合和协调的方式。它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。

确定战略所需要的组织，从方法论上来说，一般需要考虑六个因素:工作的专门化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权和正规化。

在连锁运营企业里，总部与门店之间是偏重集权式还是偏重分权式?事实上，给终端门店治理者的授权范围多少，往往是考察这个问题的可衡量的指标。终授权越大，决策的反应能力就越会迅速准确，适应市场能力也就会越强。然而，权力来源于规则与资源，终端授权越大，也势必会影响到连锁经营企业最为核心的部分一统一的治理模式与标准，企业必须根据所处行业和企业产品的不同特点因地制宜，以至于可能每个终端门店的授权都不尽相同。

在终端门店里是等级化设计还是职能化设置组织机构，都必须是企业结合自身的实际情况。

我们知道分工创造了效率，对工作单元进行合并创立了部门化。总部的运营体系按照专门化与部门化的要求构建，即是职能化的过程。其大体应该包括一般企业所应具备的计划控制职能部门和资源支持职能目标，其在设计的过程中基本思路应该如下:

首先，确定战略实施要害活动，弄清各种企业活动之间关系，确定总部的运营体系。

其次，对各职能单元进行授权，明确这些单元之间相互依靠的关系。

最后，协调好组织各单元活动之间的相互关系。

由于连锁企业自身的延展性，使得其控制跨度会越来越窄，就需要有体系保证与总部统一的治理标准，即必须采用正规化的操作流程。由于其控制跨度过窄而引发的命令链相对过长，信息传递缓慢与异化等问题，督导体系的介入就变原来的线性传播为轮型传播，同时监督终端对规范性规则的灌输程度，指导终端对的公司能力 表意性规则的理解程度，从而大大提升总部对各个单店的控制力，形成快速决策的公司能力。

连锁企业由于其本身在组织上的特性，使得其能够区别于传统企业的快速扩展，以地区扩大、数量扩大为标志的内部扩展战略非常轻易地得以实施。由于牢固地控制利润终端，连锁商业企业纵向扩展的战略也相当轻易地达到。当今国际知名品牌，比如 Adidas，Nike等，无一不是采取此种扩展方式。不仅如此，连锁企业对接资本市场，交又参股、外部并购的行为也渐趋成为当今连锁企业扩张的主流方式。随着连锁企业的进一步扩张，连锁经营对与之相应的连锁企业组织形式的要求也越来越高，这不仅要求我们从战略高度去设计组织形式，还要求我们深入到连锁运营的各个环节，针对连锁经营独有的特性设计出 适合企业的组织结构。