供应商分级管理的应对

零售卖场管理研究/黄静

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零售业是通过对供应商、商品、库存、服务等环节管理来实现业绩和利润的增长,而源泉来自于各供应商的支持与配合。因此,对供应商的管理是卖场管理系统中最为重要的一块。

卖场对供应商的管理政策的基本依据

卖场对供应商的管理,通常依据业绩毛利分类法将供应商进行划分。业绩表示为A B C,毛利率表示为abc 。如果一个供应商的业绩贡献度是15%,毛利率是10%,那么它的总利润贡献度就是15%×10%=1.5%,依此公式来计算,并将所有的供应商以此来排序,从最后开始进行淘汰筛选。卖场当然愿意选择Aa级供应商,其次为Ab、Ac,首先会被淘汰的就是Cc级供应商,不过考虑到其在费用方面的贡献,部分卖场还是会勉强将其保留下来一段时间,一旦其贡献值降低就将被淘汰。

重要供应商的产品特征

所谓重要供应商,一定是其在某些方面有特殊的地方,(以宝洁为例)卖场在洗化这个类别离开宝洁的产品,业绩就会受到很大影响。因此,毫无例外,卖场都会将宝洁作为他们的重点供应商。之所以会如此,主要在于它强势的商品品牌和它对市场的主流引导作用。我们可以从商品的角度做以下简单的分析:

1品类结构的广泛。

从洗发水到脸部保养品到洗衣粉,再到牙膏牙刷,甚至还有婴儿纸尿裤等。基本上涉及到洗化的所有分类,单品就超过一百多个。

2品牌众多。

一共拥有玉兰油、潘婷、海飞丝、飘柔、沙宣、伊卡路、汰渍、护舒宝、帮宝适、佳洁士、舒服佳等十几个知名品牌,而且基本上都是分类里的主流品牌,顾客认知度和忠诚度非常高。

3价格控制合理。

作为大众日常消费品,宝洁公司兼顾品牌与价格,对产品的性价比定位非常合理,能满足大众的消费。

4品牌广告非常深入人心。

可以不知道海蓝之谜,赫莲娜,但大众不会不知道玉兰油。还有汰渍、飘柔、海飞丝……所以,卖场就不能不卖这些,市场的需求压力会迫使卖场以顾客满意为主导。

供应商要如何了解卖场对供应商的分类

卖场对不同类别的供应商通常会采取不同的管理政策,因此不难从侧面看出供应商的等级分类。对于重要供应商,卖场政策的倾斜主要表现在:

1新品的申报政策。

重点供应商在申报新品的时候从来不用担心卖场会不接受。而非重点供应商通常会为申报新品而煞费苦心,结果是要比A级供应商付出更多却不一定有好的结果。

2付款政策。

大多数卖场不会无故拖欠供应商账款,但是总会有一些特殊情况的发生,这个时候,卖场最先考虑和解决的一定是重点供应商,因为他们是卖场的主要业绩和利润贡献者。

3货架陈列。

卖场会按照自己的陈列原则来做商品陈列,即使是按分类摆放商品,还是会考虑到品牌和畅销品的陈列。卖场重点供应商多是按照品牌集中来进行陈列,例如宝洁的专柜陈列。但对于其他供应商,则很难做到这一点。

4促销安排。

卖场都会有一些促销区,一般来说促销区的面积不可能太大,大约只能占到整个卖场面积的10%,但是它却可以创造高达30%以上的业绩,因此促销区也是供应商除正常货架之外争抢的重要地盘。卖场最好的陈列位置要给那些最能创造业绩的商品,而这些商品通常也是重点供应商供应的。

如何应对卖场对供应商管理的措施

首先,尽量完善商品结构,将一线品牌的强势商品作为谈判的筹码,增强二三线品牌的特色性。一线品牌可能占用大量的资金,利润回报相对较低,但二三线品牌却可以弥补利润方面的不足。

其次,改变经营策略。对于那些实力相对较差的供应商,与其让自己在所有卖场的市场份额都一起死掉,不如集中火力,重点投入到那些高回报的卖场,成为这些少数卖场的重点供应商。当自己逐渐强大起来的时候,再行开发拓展其他卖场。

再来,人员服务意识的跟进。采购每天要面对很多的供应商,能给他留下印象的一定是让他感觉深刻的,所以及时的跟进、专业的商品知识、熟练的营销技能、成熟的为人处世,人是最重要的,谁不想跟让自己舒服点的供应商合作呢?

即使你现在不是重点供应商也不要气馁,事实证明,合作得好,可以从100万做到1000万,合作的不好,也可以从1000万缩小到100万,一切事在人为。

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