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3月16日，黑马产业大课2019开年第一课在京开讲，洛可可创新设计集团董事长、洛客共享设计平台创始人、黑马实验室导师贾伟出席大课并分享了以《洛可可：颠覆式创新思考》为题的精彩演讲。
贾伟将洛可可十多年从垂直服务机构到开放式服务平台的实战经验与大家做了总结，他提出“颠覆式创新思考”观点：讲述了从洛可可十年五次管理模式的改革以及如何把握行业大势，最后又讲到设计人的梦想，洛可可如何在保持初心的同时又进行了自我颠覆。
以下为经创业家＆i黑马编辑过的演讲节选：
贾伟：今天在这里给大家分享一下洛可可十多年自我颠覆层面的实践经验总结，首先是一个大的概念颠覆式创新的思考，主要分为三点。
第一， 无极致不颠覆。我们怎么样在15年内，不断把一个概念、一个管理模式做到极致。
第二， 无大势不颠覆。如果找到行业大势，乃至产业大势，乃至经济大势。
第三，无梦想不颠覆。做颠覆式创新，希望最终能实现自己的梦想。
无极致不颠覆
先讲一下无极致不颠覆。洛可可发展15年，是以非常接地气的方式，一步步走出来的。经过十年五次的管理变革，我们走过工作室管理、细胞管理、分形管理、组合创新管理等不同的模式。这五次管理变革让洛可可有连续10年有100%的增长。
首先是工作室管理，是在我2004年最初创业的模式，也就是现在联合办公的模式。我从开始1个助理到30个助理，当时公司没有前台、财务、行政，，我一个人特别扁平地管理30人，将个人管理做到极致，极致到利润是60%，极致到我们的报价是最低的，利润还能达到60%。价格还是全北京最低。
第二个阶段洛可可开始走流水线管理创新。因为受到一家报纸关于作坊公司的打击，我开始看《丰田制造》，都是流水线制造、精密制造一类的书，把公司30个人变成二三十个工种，各司其职，用流水线的方式。公司工作效率因此极大提高，公司规模也从30人增加到70人。
当时《第一财经》采访我说，中国诞生了一家把设计这种很神秘的东西分成了43步，我们叫切片管理，这种管理模式将工作变成了流水线式，每个人都在自己擅长的领域极其专业。因为我们严格的流水线式作业、标准化的管理，后期我们还承接了北京奥运地铁自动检票机、天宫一号、天宫二号，甚至这几年做919大飞机等大型国家级项目。
但伴随业绩不断突破的同时，公司也出现了一个更严重的管理问题，内部出现了阶级划分，导致人员不合，部门集体离职。
两次的管理模式都遇到了瓶颈，我就想到了突然想到一种全新的方式——细胞管理。就是“复制粘贴”模式，复制第一阶段工作室模式——“我自己”。这种模式其实和国外的合伙人体系有相似之处，我将公司一些优秀人才挑选出来，复制成“我”。让他们一个人管理6个人，也就是“1+6模式”。1+6的1还能继续做设计，通过一个细胞核+6个细胞壁的管理模式发展，我们的团队发展到了接近300人。
在这种模式下我们还配备了奖励机制和工分制，如果你成为细胞核，就可以拿利润的40%，这种模式极大地调动了大家的积极性 。当年我们就获取奖项50多个，接项目从150个到350个。
细胞管理最大的概念，激发了个体的能动性，但最后还是难敌人性。通过复制粘贴的“我”他们融容易出去单独创业，于是我有个一个更大胆的想法：创业，既然这些人想从我这里出去创业，干脆就让他出去创业，这就促使分形管理创新模式诞生了。主要有三个分形：第一分形，区域分形。第二，专业分形。第三，业务分形。
第一个区域分形，给从公司出去创业的人资金，品牌、公司资源及股份支持，让他们从一个细胞核裂变到全国甚至国外。另外我们对创业也有激励体制，第一年业绩指标达到，第二年开始拿股份。这招特别管用，我们的业务公司就在全国铺设起来。
第二个是专业分形。原来公司只做工业设计，后来发现细胞管理什么都能做，品牌设计、交互设计、咨询设计、硬件设计、软件设计、模具设计、工艺设计、生产管理设计、服务设计，一下子分形变成了不同专业的分形。
第三，业务分形。整合成不同的业务逻辑。比如工业设计、结构设计 、品牌设计 、营销推广 、服务设计 、社群管理、模具设计等，其实细胞管理加分形创新，让我们从一个工业设计公司变成了设计集团，包括给我们的客户从荣耀，海底捞、西贝到星巴克，业务范围从设计logo到AI体系、到产品PI体系、到店面，从品牌到产品、到营销体系，做全系列的逻辑，包括产品的PI体系，包括为海底捞做智能餐厅。
分形创新犹如江河之水，只有汇聚组合才能，汇入大江大河。那么管理同样需要一种新的模式来聚合之前的模式。组合管理创新就是这样来的。我们把细胞管理、分形管理，组合在一起，产生全新逻辑、全新的方式。2010年到2014年我们组合工业设计、结构设计、UED等等模式，项目数量一年达到了1000个。
后来我们做到一定程度意识到了品牌的重要性，我们做了一款跨时代产品，也就是我身后的LED（卡扣模式ROE）屏。由于五次的管理变革，公司的整体的业务能力和业绩稳步，我们也开启了光电事业部，专门做这个领域。
公司经历了十年五次的管理改革，我们成为了一家有工业设计、研发、供应链结合的公司。我们的营收结构也发生了变化，从100%的设计收入，到现在研发供应链的营收在超过设计。不过目前最挣钱的是投资业务，我们投了40多家公司，我们有自己的基金，我们也因此将自己定义为创新设计公司。
无大势不颠覆
洛可可的前十年的五次变革，都是管理变革，称不上颠覆。我们从0到1，从北京做到全国甚至海外，还在内部孵化了不同的组合管理公司及投资业务等等，但这个过程中我们并没有遇到过我们这个行业的大趋势。
1. 找死，去死
在消费互联网时代，我们没有找到和消费互联网的任何关系，后来出现了“互联网”和“互联网+”的行业互联网，当时正是我们洛可可的第十年。今年很多人讲产业互联网和消费互联网，但是没有行业互联网的逻辑，消费互联网是不能直接进入产业互联网。
行业互联网有两种做法，一种是“行业+互联网”，一种是“互联网+行业”。我们不能等“互联网+我们“，肯定是扫射我们。所以在洛可可十周年的一天晚上，我们决定要做平台。
2014年是我们最辉煌的时候，我们提出要干掉自己，做平台模式。从2004年到2014年，这十年里我们的业绩持续100%的增长，但2014年以来也遇到了业绩瓶颈，增长魔咒，2016年增长率一度下滑至16%，原因在于我们的创新不颠覆思想。按照原来的管理创新逻辑在做，结果两个字，找死。
2. 隔离、自宫，不破不立
平台模式第一年，我做了几件事：第一就是：隔离，把自己洛可可隔离出来，我辞了洛可可总裁的位置，又自己出来创业，第二个就是做洛客，一直说干掉洛可可。第三件事就是“自宫”。想颠覆式创新，就要自宫，的目的是为了“雌雄同体”，自宫就是真正的攻击自己，攻击洛可可。颠覆式创新必须从零开始，不要带着太多的原来的资源，带着资源越多，越颠覆不了。
2016年2月2号，我们开始非连续性创新。通过不断靠分形，做了分形的改革。去年洛可可北京遭遇了一场特大火灾，大家一度认为这场火是我放的。说我放火要斩草除根，因为出现的大哥吃小弟现象。不过经历了这场大火，虽然损失近几千万，但是出现一个好现象，大家开始相信洛客了。
破局点更有意思。当时我提了一个概念，CBD的逻辑，C用户，B企业和供应链生产商，D，设计师。我说，洛客不能只是设计师和客户，还要有用户。如果未来互联网公司没有用户，不是互联网公司。
2016年我做直播来引流，最多的时候300万人听。后来我也做过地推，当时第一个地推客户是三个爸爸，我给他们的报价是洛可可的三分之一，也就是这个三分之一的报价后来成为了我的法宝。客户需要好品质、高效率、低价格。所以一定要给客户价值，没有价值，凭什么洛客可以超越洛可可。
两年时间，我们洛客的设计师涨到3.6万，今年全国各地10万个设计师，我的目标是1000万设计师，十年时间构建全球1000万设计师。我们还有第100万个创造者，第100万个超级用户，我们不是买用户，是每天和设计师一起做设计的用户。
3. 只有攻击自己，才能成为不死鸟
除了前面提到的做洛客平台，颠覆自我，我们还在思考下一步做什么？2018年之后，我们又开始了第三条曲线，就是一个创建了全新的平台叫洛。洛可可是传统型设计公司，通过专业加管理，做的，是服务以管理组织取胜；洛客是共享设计平台，通过专业加互联网技术，以平台的逻辑取胜。
而洛是什么呢？是社会化产品创新平台，是我们真正要做的产业互联网公司，我们连接整合研发供应链生产，整合用户，通过产品+智能，以人工智能取胜。我们整合国内最先进的视觉ROT技术，从洛可可、洛客、洛，不断的迭代自己，从做一个产品，洛可可需要100天，洛客的需要30天，洛的时间是3小时。
我在阿里湖畔大学上课时，曾鸣教授讲三浪理论：曾鸣说，一浪是很多上市公司，二浪公司就是互联网平台公司，三浪是智能科技公司，用智能加互联网，这是未来。所以这个时代当有产业互联网的时候，一定是人工智能要发力的。
产业互联网有几个逻辑，第一，产业上下游。第二，人工智能。所以三浪，洛可可·云智能通过云计算、人工智能、大数据，改变产品创新工作方式。第一种改变，改变人类的体验方式。第二种，改变生活方式。第三种，改造创造方式。这是一种价值体现，我们希望把用户、企业、设计师真正的连到一起，用智能模型。
传统设计师靠经验加灵感，超级设计师必须有一系列的人工智能的平台模式，才能打造超级设计师模式。现在我们构建洛可可超级大脑，赋能超级设计师和超级用户，其实这才是一个全新的产业互联网互联网公司的逻辑。
a. 产业平台的生产关系发生改变，从博弈到共赢。
以前跟竞争对手博弈，现在要共赢。以前是研发、生产、销售一线的模式串联，是串联模式，可控性强、品质保证、自主性高。现在要求是并联，通过平台整合将研发生产消费者进行并联，多元赋能、跨界协同，CBD就是并联模式。
b. 消费互联网与产业互联网发展的差异
原来的模式叫消费互联网平台，消费互联网是ToC，强调低价格、高流量，大者恒大，强调中心制、横向应用场景，先量后质。但是基于供给侧的产业互联网，一定是强调整合价值，一定强调从生产商、从流程重构、从分布，强调寡头的联动之，强调先质量后量、点效应。这是两套完全不同的模式。
C．发展平台生态：先找进场顺序
做产业互联网一定是先找进场顺序，设计师、研发、营销、投资及用户都有它的进场顺序。消费互联网好比一个相声，产业互联网更像是一场话剧，先有主角，然后一个一个进场，产业互联网是产品连接。为什么我们把自己定义为产业互联网，因为当我们做了三年的平台互联网的时候，就有10000个项目撬动研发、生产，30000个项目的时候，就可以撬动营销、渠道。未来颠覆互联网的，未必是互联网模式。
无梦想不颠覆
如何让一个头牌公司变成平台 我们从设计公司到共享设计平台到社会化产品创新平台，三次过程，三次颠覆，从洛可可到洛客到洛，不断杀死自己。杀死自己的动力就来源于梦想。一个没有巨大的梦想创业者，不要瞎折腾。
当一种模式做到极致的时候，不要颠覆。无大势不颠覆，没有遇到产业互联网、行业互联网大势的时候，不要颠覆。无梦想不颠覆，没有梦想，遇到大势，也不颠覆，做到极致，也不颠覆。
洛可可7月8号遭遇的一场大火，烧掉了我们原来所有的骄傲，我曾要求所有同事到火灾现场观摩，我要让大家共同感受到灾难。因为最大的灾难是我们的傲慢。火灾后的26小时，我们暂时赖在咖啡馆里，一个咖啡店50人。因为梦想没死。
火灾后36小时，我们到了新的联合办公空间，组织开了一个400人的动员会。会上我们的初心遭到了一位员工的质疑。会上我说了三点：第一，烧掉傲慢，洛可可的人特别傲慢，做了很多项目，但止步不前。第二，烧掉不自律，设计师是非常不自律的团体，公司很乱。第三，烧掉无知，以前我们只知道设计的价值，并不知道互联网的价值，并且忽视了安全。
新使命 新愿景 新价值观 但也正是因为这场大火，我们重新定义了公司愿景、使命及价值观。我说，我们不做中国顶级的设计公司，我们要做一个社会化产品创新平台。
第一，以设计为核心竞争力，以设计为核心，这条我们永远不变。
第二，用设计连接用户、企业、设计师，这是CBD模式。
第三，不做头牌公司，构建设计师产品创新平台，最后的目的，共同创造好产品。
最后创造好产品，我们有三个要义。第一，要好看，做设计要非常好看。第二个，要好用，研发供应链。第三，要好卖，用户不买不行。产品价值一定是普世的，我们定了三个价值，好看、好用、好卖。
所以我为什么花这么长时间讲我们公司的愿景，是因为公司的愿景变革如果没有这些东西支撑，是没有办法做变革的。变革的顶层变革是使命、愿景、价值观必须要变，如果不变，这些人还是做原来的设计公司，这没有用。
学员：在中国B2B行业模式方面还有大把机会的时候，你已经在做AI。在座大部分都是做传统产业，是做B2B，现在差距这么大，我们还在基础的部分，还在模式的部分，我们应该怎么做？
贾伟：我相信这个世界有几个维度的创新，一个维度是思想的创新。思想的创新就是刚刚说的创始人的认知，我说的不止是创始人认知，这是整个组织的认知。因为组织能力决定了你的战略，而且不是战略决定组织能力。战略相当于老公，组织相当于老婆。
整个公司的组织能力没有提高的时候，你的家庭是不可能往前走的。所以整个组织能力就是整个意识形态、整个思维逻辑，这是一个模式。这个模式不一定要有大颠覆，但是往往颠覆式创新，无大势不颠覆，大势是由技术推动的。
为什么会出现产业互联网呢？有5G的技术、ROT非中心化的技术，有基于区块链的技术、有基于人工智能的技术、有基于大数据的技术，这四到五项技术的叠加叫产业互联网的革命。
这些技术的叠加，全部都是非中心化的，都是和4G、3G手机为核心的中心化完全不同。所以技术的革命，如果你是做商业，你不采取技术革命，不采用人工智能的逻辑，不采用区块链的逻辑，不采用ROT的技术，不采用基于数据和人工智能的逻辑，是无法做真正的颠覆的，你只能做管理颠覆，只能做意识形态颠覆。
而意识形态的颠覆，没有技术的支撑，被超越的可能性非常大。所以一软一硬，组织和智能技术。我们并没有一个好的身体和本领，我们还不是一个栋梁。这个世界对我们的要求越来越高了，未来是一个复杂管理的时代，而不是一个简单管理的时代。
我们进入一个复杂管理时代，复杂管理时期最上面建立不仅仅是使命、愿景、价值观，建立的是世界观。最下面是对今天所有技术极其敏感，我这么一个设计师天天跟达摩院的人聊技术，因为梦想。但是再高的梦想，也需要有底层的技术能力。所以未来的世界，向人智能能走是必然，未来的世界万物互联是必然，未来的消费世界消费升级是必然。
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