2016年京东首次上榜全球财富五百强互联网企业。但是仅仅两年之后，京东就已经陷入了增长危机。电商阻击阿里依旧任重道远，市值赶超百度只是曾经无限接近，目前还有一个后起之秀拼多多需要时刻提防。
对京东来说，始于2018年的创始人危机成为投资者重新为京东投票的导火索。知名投资机构高瓴资本是京东上市前的重要股东，在2018年二季度，高瓴资本在美股二级市场减持1390万股京东股票，减持近6亿美金，彻底退出京东大股东之列。过去一年里京东市值一度缩水至不足300亿美元，不得不重新审视自己。
因此去年年底，京东进行了新一轮组织架构调整。刘强东退居二线，京东内部三大事业群由向刘强东汇报改为向徐雷汇报。京东更是首次采用“中台”的组织架构，将原先以品类为核心的纵向一体化架构，变成了以客户为中心的前中后台的架构，一个全新的京东开始亮相。但是，后刘强东时代，积极反思的京东能拖着笨重身体逆势崛起打开新局面吗？
刘强东退居二线京东主动求变
徐雷在京东商城的年会上提到，互联网“增量”和大环境密切相关，阻力不可逆转，因此必须盯紧“存量”。但是京东的组织能力和行为方式出现了问题，客户为先的价值观被稀释、唯KPI论和“交数”文化盛行、部门墙越来越高、自说自话、没有统一的经营逻辑、对外界变化反应越来越慢，对客户傲慢了。
京东将问题的症结归根于组织能力和行为方式。因此今年我们看到京东在对高管团队重新塑造，徐雷走向台前是刘强东的放权。同时，京东开启组织变革启动高管轮岗，越来越多从京东内部成长起来的京东人成为新高层，包括徐雷、京东物流CEO王振辉，京东数科CEO陈强生等都见证了京东的成长。京东的后备力量也开始担起重任，接任京东离职CHO隆雨职务的正是2008年以管培生身份加入京东的管理培训生余睿。
另外，京东宣布 2019 年将末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管，但是新增岗位需求预计将达1.5万人。同时995、996的工作机制也正在内部推行，一场大变革就此展开。京东官方就此回应，“拼搏和激情是写在京东血液里的DNA，京东第一阶段的成功就是靠做最苦最累的事情拼出来的，而京东未来的发展除了更加拼，别无捷径。”这一系列人员层面上的坚定动作，看得出京东的深刻反思与锐意进取。未来我们应该能看到一个更加拼搏更有活力京东。
京东组织僵化错失了自己的“拼多多”
除了人员方面的变动，京东系列动作中的另一个关键词是组织。总有人唏嘘为什么京东拥有微信的九宫格但是却没有孵化出拼多多，究其原因还是京东的组织运营上出了问题。
界面新闻中提到，京东拼购实际上比拼多多成立时间还要早，也推出过“砍价”、“裂变红包”等活动，但在内部却一直不受重视。事实上，京东有非常多创新业务，但是他们可能都因为没有受到相应的重视而失去了应有的时机。主要原因在于京东的资源已经过度集中，利益固化，内部沟通成本极高。具体的说就是内部孵化的项目需要通过京东自营体系获取流量，但是还采用相同的考核机制，这对创新业务来说明显是不合时宜的。
与拥抱变化的阿里、一个项目多个团队竞争的腾讯相比，京东太过笨重与固化，组织架构上的呆板使得同一起跑线上的新兴业务被扼杀在襁褓里，却成就了一个强大的竞争对手。当前，京东推动“小集团，大业务”转型更是针对这一问题，明确去中心化，将从管理型总部升级为战略型总部，通过数字化管理，使得运营职能下沉，让业务板块能够得到更大的授权，以此激发组织活力和战斗力。
京东全方位无界合作存隐忧
京东将其未来的空间押码在“无界”新零售策略上。徐雷上任后，京东除了进行人员、架构等内部调整，外部业务方面的动作也更加频繁。京东要将过去所积累的基础设施和经验向全社会开放，打破产业边界，而非只是打破线上线下的壁垒。同时，京东希望完全融入到各种生活场景之中，重新定义消费者与企业的关系，动作频频，是创新突破，也是风险挑战。
1、是否能承担未来持续上升的技术投入
根据今年2月京东发布的财报显示，在最近几个季度，京东技术研发投入在持续上升。此前6个季度，京东的投入同比增长分别为39%、43%、74.5%、87.2%、79.8%和96%。仅2018年前三季度，京东的技术研发投入就已经达到了86.4亿元，超去年全年的66.5亿元。尽管京东已经建设起了较为庞大的供应链基础设施，但是智能化升级似乎没有尽头，过去京东在供应链上不断投入，从买车到无人车、无人仓、智慧冷链等，未来还有更多的尖端物流项目等着京东投入。京东在朝技术型企业转型，有非常大的市场规划，技术投入只会持续上升，比如未来要围绕实体零售的数据化运营，就需要京东持续投入。
2、能否消化不断开展的跨国跨领域合作
京东和谷歌的海外合作已经有了正式的运转，京东开始在谷歌的电子商务平台上销售商品，主要有其自有品牌Joybuy下的耳机、键盘等500种商品。谷歌以5.5亿美元战略投资京东，并不关心京东的这些产品在海外能收到多大的反响，它关心的是未来京东在东南亚、美国、欧洲在内的全球多个地区能否给出供应链服务方案。这对京东来讲是机遇也更是压力。最近京东也跨界展开了和正荣地产的合作，作为B端来承包智慧采购；还和米其林达成合作，从今年3月起，携手米其林，提供“购、送、装”一体化的服务。可以看出，京东包揽起了传统行业采供和代理商的职能，似乎是打破了行业的边界，但是这些合作并非建立在京东原有基础上，也不是借力打力，全都是新的业务延伸与挑战。
3、是否可以打破自身已经存在的局限性
京东的王牌是供应链。京东虽然品类丰富但是大多消费者还是只愿意在平台上购买3C产品，而京东在3C大家电上不断压低的毛利率历来是它盈利的绊脚石。而有些毛利高达40%-50%的品类却在京东上卖不动。京东似乎总是容易赚的钱赚不到，在较成熟的京东商城的运营上依然存在局限性。另外，应对流量的瓶颈，京东寄希望于外力，积极跨平台推广，和百度、网易、搜狗、爱奇艺、新浪等多家互联网头部企业达成了合作计划，来降低线上获客成本。短期来看京东能获得一定可观数据，但是长期来看穷尽合作，获客能力能否持续，未来还有什么方式来低成本拉新，这让投资者感到忧虑。
进入2019，东哥算是彻底走向了幕后。在经历了2018年的那一事件之后，徐雷走向了台前，京东也并没有一蹶不振，反而在积极的进行着全面的调整。京东在人事调整、组织变革、企业文化和业务合作上都展现出了雷厉风行、大刀阔斧的一面。但是，冰冻三尺非一日之寒，京东的系列举措不见得短时间内就能看到成效。更为关键的是，在变与不变之间，京东所承担的压力将更为巨大，一场大考正等着京东。