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来源 | 咖门（KamenClub）

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7100家店停业3小时，为了一次培训

下午，当时针指向5点30分，送走最后一批顾客，7100家星巴克都关上了大门。

在接下来停业的3小时里，135000名咖啡师将接受一次重新的培训。

员工培训，图片源自百度百科

他们通过一部短片，重新学习浓缩咖啡的制作方法：

如果咖啡流得太急，就像水从水龙头流出来一样变得稀薄，口感寡淡；但如果注得太慢，就意味着咖啡粉研磨太细，味道会苦涩。完美的浓缩咖啡看上去就好像勺子中的蜂蜜慢慢流出，咖啡才会醇香，才能有焦糖般的微甜味道。

还有牛奶。

对于意式浓缩咖啡饮品来讲，蒸牛奶旨在使咖啡的口感更好，其中最关键的是保持它的甜度。

但很不幸，以效率之名，星巴克的咖啡师曾养成了一种坏习惯：

不仅没培训他们如何正确地蒸牛奶——这道工序要求牛奶的温度以及奶泡的程度恰到好处——有些咖啡师甚至在客人点单前就已经蒸好了一罐罐牛奶，放在那里备用，然后根据顾客需要再加热。但是，牛奶蒸煮过一次后，就会变稀薄并且丧失一部分甜度。

这也是培训的目的——重返高标准。

全部门店停业进行培训，对星巴克来说意味着什么？意味着需要付出600万美元的损失，意味着会有来自媒体、竞争对手等各个方面的质疑和压力。

闭店3小时，对大公司就是危机，图片来自网易

但星巴克不得不这么做。

彼时是2008年，为了实现每一季度的预期销售增长，星巴克快速扩建门店，以至于选到不合适的位置，并且没有对新聘请的咖啡师进行足够的培训。

比如，将优秀的门店经理调去负责一家新店，然后提升尚未经过培训的咖啡师接替。

这种僵化的运营下，不经意间已经累积了负面效应。让星巴克只从表面判断公司的发展好坏，从而造成饮品质量持续下滑。

在舒尔茨看来，星巴克伙伴的工作就是为顾客“做他们意想不到的事情”，而现在，伙伴的能量绝大部分都用在了实现华尔街的期望上。

因此，由于追求高增长，顾客对品牌的依恋和信任被肆意破坏了。就出现了开头，星巴克闭店3小时，完善那些顾客看不见的环节。

2

“让三明治滚出星巴克！”

2003年，星巴克开始销售三明治。从商业意义上讲，这个产品满足了消费者需求，带动了销售、增加了利润，也刷新了同店销售。

但它是个令创始人深恶痛绝的产品。

“热三明治吸引了一批非常忠实的拥道。然而它们越是受欢迎，我们的咖啡师就越要频繁地用烤箱加热，如此一来，三明治就越不可避免地在烤箱中吱吱作响并散发出让人讨厌的气味。”在舒尔茨看来，他绝不期望顾客是冲着三明治而进入的星巴克。

于是，早餐三明治成为体现星巴克偏离核心业务的经典案例。“让三明治滚出去！”舒尔茨态度坚决地下架了这一产品。

带来的后果是：门店销售额立刻下滑，顾客在网站上提出反对意见，接到投诉电话。甚至出现了一个专门的网站：Savethebreakfastsandwich.com。（留下我们的早餐三明治！）

网友专门成立的网站，图片截取自Save the Breakfast Sandwich

然而，6个月后，门店开始重新供应早餐三明治。不同的是，通过原材料的改良，比如用瘦培根和更好的火腿与奶酪使气味变淡等等，采取了一系列的改进措施。直至，“供应的早餐已经足以与我们的咖啡相匹配”。

3

一款被寄予厚望的新品，却没卖出去

曾经，一款星冰乐的诞生，创造了新的、让顾客兴奋的口感，也拯救了星巴克的品牌命运。

10年后，当星巴克再度陷入危机时，舒尔茨试图寻找一款新的饮品，希望它可以如“星冰乐”一样，带来业务增长。

然而，这次失败了。

2008年7月1日，星巴克宣布永久关闭600家表现不佳的门店，约12000个岗位，占全球7%的伙伴被裁员。剧变中，来自股市、媒体、竞争对手、员工的质疑和猜测可想而知。

在这样的背景下，1个多月后，被寄予厚望的一款叫“雪芭”的产品开始出售。

在最初的几个星期，销量确实不错，每家店每天至少可以卖出40杯。但问题很快就出现了：

• 大量的雪芭被倒掉，而不是被顾客买去。

  制作雪芭的酸奶混合机在每天营业结束时要花一个半小时进行清理，大大超出预期，也让咖啡师对该产品的热情不断冷却。根据过往经验，新品推广要想获得成功，必须得到咖啡师们的支持。

  雪芭含有大量的糖，虽然美味却无法满足顾客对健康食品的要求，也不符合星巴克重点推广健康食品的战略。

  最终，期待落空。舒尔茨不得不认识到，雪芭所增加的销量并不足以弥补其复杂过程中付出的劳动以及高昂的成本。

  在舒尔茨之后的反思中，他认为：星巴克曾经特别善于创造那些立即就能满足消费者需求的产品，雪芭也是按照这个思路开发的。错误的根源在于，执著地相信雪芭是拯救星巴克的灵丹妙药。根本没有这种东西。

  增长的同店销售额不是，新的混合咖啡产品不是，忠诚度或价值回馈计划不是，健康的食品和饮料也不是。

  实行变革让星巴克实现可持续的赢利性增长模式的机会比比皆是，但拯救公司不是某一次行动、某一种产品、 某一次改良、某一个人就能做到的。

  要把重点放在做正确的事情上，放在与伙伴、顾客、股东以及品牌相关的事情上。

  4

  数十家门店同时断货

  距“雪芭事件”后不久，2008年9月，又一次危机诞生在星巴克。

  圣路易斯的地区配送经理收到一封邮件，来自区域经理蒂娜：

  我听说大约12个门店用完了Ethos瓶装水。有些门店已经缺货将近一个星期了。你能帮忙吗?这周末城里将有一个大型集会，但我们没有水。

  

  多家店内用水断货，图片源自百度百科

  6小时后，在作了更多的详细调查后，蒂娜发了另封邮件。

  我想让你们知道，到处都缺货!

  最后，这封邮件不断转发，直到上报给公司高层，甚至到了舒尔茨那里。

  而数十家门店出现Ethos瓶装水断货的原因，就源于供应链管理部门的混乱，没有人知道谁应该负责水供应的工作。

  这对拥有几千家门店的星巴克来说，难以想象有多可怕。

  “只要把物品送到店里”是首要任务，但它没有足够的时间来关注规范和培养能力，以适应建立一个世界级水平供应链的要求。

  门店业绩掩盖了物流配送的低效率，彼时，星巴克的供应链并没有随着所支撑的公司规模而发展成熟起来。

  这也让舒尔茨有所反思：除了将注意力集中在公司的“发动机”——通过建立星巴克品牌，打造星巴克体验和激励伙伴来创造收益；也要经常看看“引擎盖”下面。