全文总计2736字，需阅读6分钟，以下今天的益问益答：

标杆精益·益友会上海分会

董加德：

自己公司做好了，才有能力帮助供应商。就如同价值流，先做车间，再做四面墙内，然后才能拓展到供应链。

谢吉鹏：

技术上不难，难的是背后的问题：

1. 工厂的老板有没有意识到：

a. 供应商的品质问题？

b. 供应商原料导致工厂成本高、质量差、交期不能满足。

2. 供应商的老板有没有意识:

a. 必须需要要改才能继续供货？

b. 想不想改？

背后的问题解决不了，光是从技术上一厢情愿的去改，供应商买账吗？

有钱一起赚供应商是乐意的，有压力一起承担，有这个觉悟的不多。

静静：

我们现在辅导供应商，有一家供应商改善很多，主动让价。但是有一些供应商老板的意识不足，一百多家供应商，要去现场实际考察，筛选出具备可推行条件的供应商，工作量很大。

徐旭：

梳理自己的客户ABC，先保证A客户产品的质量，进而追溯这些产品的供应商，加强对这些供应商的质量控制；

工厂实力可以的话，可以联合这些供应商开展精益管理与质量管理（各出50%来实施）。

老板要赚钱的，一旦出现质量问题，没钱赚，老板就不是老板了。

老板不想换供应商可以理解的，那就要让老板促进亲戚供应商的改善，主动帮供应商改善。

背景描述，其实肯定还有更深层次的，这些供应商都靠工厂老板带着，规模不大，各种纽带关系还不是特别好处理，能自己不花钱绝对不花钱的主，

他们基本上也不会考虑供应链末端客户需求与质量情况的，能从工厂赚一分是一分，当工厂采购价格下降就跳起脚骂娘的。

曾经遇到过这样的，后来我们给这样的工厂梳理找了2家还不错的供应商，工厂与供应商各出50%进行精益化管理，供应商利润比原来高，后面还主动做了2期和3期，成为了标杆。

标杆精益·益友会中江珠分会

王玉珍：

老板不想换供应商，是会考虑到过往合作方面的配合度以及共同成长的情感；

个人建议，考虑规范供应商管理制度及流程，由研发部，采购部和品管部SQE共同配合对供应商进行管理，

研发部主抓供应新品的技术要求趋势，采购部主抓供应商的交期和数量准确性等，SQE主抓供应商的供货质量；

例如，具体的操作手法：

1.采购部要对供应商有一定的资质要求；

2.每个月对所有供应商的来料及时性、数量准确性、质量等进行数据统计评价作综合排名；

3.通过供货量的多少以及月排名和年度排名的表现，对供应商要进行分类，对于风险供应商要考虑进行过程审核以及帮扶；

4.配合公司的采购战略要求，作供应商年度大会管理，并确保优秀供应商的增比；

5.通过持续规范供应商的交付能力和持续改善能力的管理，通过交付的质量，成本，及时性等各方面的表现，保证供应链各环节的客户满意。

最终建立和供应商长期合作的战略关系，从而实现双赢。

标杆精益·益友会陕甘宁晋分会

王益粉：

你好，以上我想应该和供应商签协议，付款以成品销售回款为供应商付款节点，让供应商和自己串在一起，质量不好别人家也不会要他的货，大家一起没赚的，不同意就得换供应商！

第二，要派市场和质量人员上门，联合分析供应商原料，生产，工艺等问题，制定整改措施。这都是固有方法，其它我也没想到方法。希望大家点拨一二。

杨凯：

家族式质量管理先抓家族领导者品质意识；其次对供应商品质体系现场培训指导及产品质量改善。

可以先培养一个标杆，再逐步扩散。

怎么能断了亲戚朋友中的关系才是关键吧，碍于人情总会对质量宽容的，否则这个企业就活不下去了。

如果真正的亲戚朋友关系断不了，那还是需要一个标准化的合同或者制度去约束他们，以便提供符合要求的原材！

帮他们去驻场指导，对任何事都先标准化吧。标准化带来的是质量稳定的产品！

董飞：

上百家供应商一起去辅导不现实。

建议先对供应商分类（是否核心物料、物料出现质量问题影响程度等），再分级（设计评价标准评估供应商的质量管理水平）确定哪些供应商需要重点辅导，制定辅导计划，按节奏到场辅导。

核心点还是如何淡化亲戚关系，别让亲情成为企业发展的绊脚石。

供应商要与企业风险共担，制定追责考核机制出现质量问题共同承担损失，屡次出现加倍考核等。

标杆精益·益友会深圳分会

大海：

必须保证供应商合理的利润，国外的很多企业，告诉你这个需要提前完成，然后我们需要给你多少加急费。

国内的企业，这个帮忙赶一下，基本上没有出加急费的概念。充分尊重供应商，供应商是帮我们赚钱的，

1. 供应商是否具备加工此产品的能力，（技术与设备）；

2.供应商是否重视我们的产品；

3. 供应商是否珍惜与我们的合作。

笃行：

第一位选择：重新找工作；

第二位选择：喜欢这家公司，可以选择调岗；

第三位选择：喜欢这家公司，不愿意换岗位。

愿意拼接一己之力来改变很多不靠谱的事情：

1. 现有供应商分三类。

2. 第一类可以改善型   

3. 第二类只能保持现状，凑合型；

4. 第三类 残疾型企业，改进无望；    

针对第一、第二类寻找 各一家标杆企业（也就是想让他们达到质量管理能力的企业） 作为供应商进行少量合作，让现有供应商照着标杆企业来学习和模仿，

对于第三类供应商和老板说明情况，让他决定，暂时不列入改善计划，有目标企业才有考核标准，才有改善动力。

不过这些努力可能都是一厢情愿，未必有效果。  

本来自己选择低质量管控能力的企业作为供应商，从中看出自己企业的质量管控能力如何了。 

所以我推荐的第一位选择是换工作吧。

标杆精益·益友会北京分会

吴志宁：

想要供应商质量提升，得有几个条件：

1.供应商在乎你家的生意。

2.供应商有强烈的改善意愿。

3.你们有辅导供应商的能力。

4.供应商质量表现长期不达标要有淘汰供应商的勇气。

先跟老板谈谈，看看你们具备哪些条件。一般都不愿意无缘无故地换供应商。

老板千万不能说“不想换供应商”。供应商如果知道它质量不好也没有丢生意的风险。工作怎么干啊？

杜月霞：

供应商跟随企业多年，如果更换，老板会顾忌除了质量之外的很多其他东西，比如人情、价格、灵活性、配合度等等。建议：

1.先统计因质量造成的损失；

2.寻找质优价廉的备选供应商；

3.对比质优和质劣的供应商之间的成本差异；

4.辅导劣质供应商的投入成本；

5.建立合理的供应商绩效考核机制，根据考核结果配置供货份额，质量差的减少份额；

然后拿着这些方案和结果，去找老板谈。

标杆精益·益友会杭州分会

张跃勇：

供应商跟随企业多年，如果更换，老板会顾忌除了质量之外的很多其他东西，比如人情、价格、灵活性、配合度等等。

建议：

1.先统计因质量造成的损失；

2.寻找质优价廉的备选供应商；

3.对比质优和质劣的供应商之间的成本差异；

4.辅导劣质供应商的投入成本；

5.建立合理的供应商绩效考核机制，根据考核结果配置供货份额，质量差的减少份额；然后拿着这些方案和结果，去找老板谈。

标杆精益·益友会湖南分会

谢敏：

成立问题解决小组、供应商评估机制、改善推行结果发布机制，以及品质决定订单量比例。所做一切都是要老板支持，才会宜于落实。

顾瑞：

1.根据出现的问题现场诊断。

2.依据诊断结果制定对策方案。(可考虑第三方机构)

3.定期review整改进程和结果。

4.问题关闭后的L&L。