京东2019年的618全球品牌峰会很性感，开场视频里，火箭少女带着改编自爆款《我的卡路里》的618广告歌开场，热辣、鲜活、潮流、接地气。
京东总被外界认为是一家男性气质很强的公司。但这一次，不一样了。
当然，在一个京东零售集团轮值CEO徐雷、京东数字科技CEO陈生强、京东物流CEO王振辉三巨头全部到场站台的重磅峰会，京东要告诉外界的，绝对不仅仅是气场的改变，比如仔细考究火箭少女代言618的寓意：
火箭少女脱胎于《创造101》，《创造101》是腾讯视频在2018年打造综艺大爆款，火箭少女和京东的结合是否也寓意着腾讯和京东的更深度结合呢？
当然是，这是2019年京东618的重头戏。
小到京东会员plus同腾讯视频打通，将给予京东会员更多维度的权益，大到腾讯微信将和京东再次深度捆绑三年，双方将利用微信的一级、二级入口针对三线到六线城市，再造一个基于社交场景的新电商平台……
京东如是形容自己618十五年的变和不变：为行业、客户、用户创造价值的初心没变，但业态已经从一木独秀到万木成林，这很贴切。
2014年618，京东为智能电视销售占比超过60%、48寸大屏幕销售占比超过20%欢欣鼓舞，这时的京东更看重自己是否能成为消费升级的高地，物流体验能否让消费者持续满意。简单来说，京东的增长引擎仍然聚焦在品类扩张的层面。
2018年618，京东零售平台上已经有15个品牌成交额过百亿，159个品牌成交额过10亿，158个品牌成交额在5-10亿元之间。但京东已经把格局放得更高，比如他们更看重自己已经联合线下50万家门店为消费者提供服务和商品，零售平台以及零售能力的触角如何延伸得更长，突破界限，直至无界。
2019年618，“无界零售”的标准、路径更清晰了。
徐雷称：纵向一体化的商业模式必然被打破，京东零售必须全面开放，而运营流程的透明化以及核心能力的开放才是真正的“开放”，唯独真正开放，才能打碎产业之间的边界，让产业生态中的参与者围绕产业有能力围绕产业链中的每一个节点创造增值，这才是真正的万木成林。
618十五年的变化，是京东的进化路程的缩影：如果说京东过去十几年的增长引擎是企业的“质量”，那么未来十年的新引擎，一定是协同增长，这也是“无界零售”的愿景。
01
无界零售的基本盘：边界足够长
关于零售业态的进化，业界的新定义很多，最具权威性和传播度的有两个：阿里提出的“新零售”和京东提出的”无界零售“。前者以“人货场的重构”为概念核心，有盒马鲜生这样的新物种做背书，相对容易理解。
而在京东的“无界零售”概念里，人货场的重构其实只是其中一部分，甚至未必是最重要的一部分，其更从产业的高度，强调产业生态中能力与资源的融合，因此，可能相对不是特别好理解。
实际上，从京东近年来的业绩增长，结合2019年618徐雷对京东未来的梳理，很容易倒推出无界零售的基本盘——企业的业务和能力边界足够长。
徐雷强调企业纵向一体化的模式必须要打破，这是对的，但通过“打破”模式不意味着要打断链条，反而，企业纵向链条一定要足够完整，足够长。
电商是典型的双边市场，一头连接企业，一头连接消费者，在消费红利的增长期，企业只要关注如何增加两头的数量以形成双边效应就可以了，但要迈入到无界零售的时代，企业需要关注如何在两头渗入地更深一点。
在品牌商这一端，电商平台需要以伙伴的身份深入到生产链条中。
供应链金融是最有效，也是京东最早布局的“切口”。京东金融在2013年10月独立运营，CEO陈生强回忆，刘强东在当时布局金融业务的出发点很简单，就是基于两个问题：第一，消费者买东西钱不够怎么办；第二，卖家进货钱不够怎么办？
金融的核心是信用，互联网征信的核心是依托大数据做数据挖掘，也就是人工智能的落地应用。此后，以金融为切口，京东也开始逐渐介入到企业包括供应链在内，整个的生产销售链条的数字化改造，也就是科技与能力的输出，包括后来京东金融更名为京东数字科技，就基于这个思路。
当数据、技术能力与供应链能力开放给合作伙伴后，基于用户数据与需求反向定制产品就有了可能性。
2013年，京东发布了“JDPhone”计划，“游戏本”这一电脑细分品类就是京东在2014年联合厂商率先推出的，其可以做看到今天反向定制模式的雏形。目前，京东平台上30%的游戏本都是通过开放核心能力给合作伙伴反向定制产生的。
徐雷在2019年618峰会宣布，未来三年，希望反向定制商品和独家新品在京东平台的累计成交额达到10000亿元规模。
京东正把能力延伸到企业的营销链条中，比如京东营销360平台，通过通过4A模型对现有及潜在用户进行深度分析、细化管理，并将相关数据开放给商家，提供覆盖全购物流程的完整营销解决方案。在今年4月举办的 “京东母婴宝贝趴”整合营销活动中，营销360平台为活动带来了770万购买用户，其中184万是新用户。
简单来说，企业在生产运营中的核心问题有三个：钱够不够？如何生产？怎么卖？在这个三个层面都同企业建立深层次的合作关系，才意味着平台纵向链条在上游足够深，而我们也从京东的发展过程里看到，平台必须在消费端有足够多的触点，才能支持在上游的渗透。
618也是京东在消费端的”肌肉秀“。
徐雷宣布，2019年，也就是第16届京东618全球年中购物节将会是有史以来最大的规模的一届618。除了90%以上的核心品牌将发布数百万份新品外，还将联合百万线下门店，最终，618市场营销活动至少会覆盖7.5亿消费者。
京东在线下的布局非常值得期待：
今年4月，京东发布了再造一个线下的“京东家电”计划。同时，京东在4月就表示会把大中城市新开的超级体验店和县镇市场的一万多个家电专卖店组成完整的线下商业版图，加上京东战略投资的五星电器，京东电脑数码专卖店，试图在线下再造一个京东专卖店。今年将在重庆开业的第一家京东电器超级体验店足足有5万平米，很可能是家电业态期待已久的新物种。
在本届618，京东直营与联盟的线下店将会集体亮相，比如京东到家会携67座城市的10余万家线下店参与，京东汽车用品合作的线下服务门店也超过了3万家。
此外，京东7FRESH、京东之家、京东便利店、京车汇、京东联盟药房等消费者吃、玩、逛、买的全部场景，京东全线覆盖。而线上、线下、售前、售后的打通也是必然的，比如在京东购买米奇林轮胎的消费者，就可以优先选择驰加这样的高端服务网络。
02
进阶到无界零售:能力积木的搭建与融合
企业纵向链条的“质量”是无界零售的基本盘，因此，所谓“打破”纵向一体化模式，可能用“突破”形容会更形象一点： 如果把企业传统的纵向一体化模式比喻成一根有无数个节点的线，那么要进阶到无界零售，需要这根“线”上的每一个节点都具备横向延伸，和外部资源与能力对接继而创造价值的能力，因此，如果说无界的第一个标准是边界无所不至，那么第二个标准就是不同企业之间的能力和边界会在一定程度上消失。
对京东而言，也就是业务和能力的边界既能延伸出去，也能够融合得回来。
从618发布的信息看，京东在对外能力融合最重量级的合作显然是京腾合作。而业界最关注的也是腾讯和京东关于微信一级入口的流量引流，这毋庸置疑，特别重要，但其实包括京腾计划在内，都仍然在营销层面的合作，真正值得期待是京东与微信在全部资源能力上的深度合作。
因此，有关腾讯和京东将“联手”打造一个独立的社交电商平台，非常值得期待，业界对其的看点在于能不能在“五环外”对抗拼多多，但京东联手腾讯能不能基于双方的能力推动低端制造的转型和升级非常重要。
比如腾讯不止有流量的导入，以及包括视频等产品在内的多维度营销场景，腾讯未来的重点关注领域是产业互联网，也在大力推广自己的腾讯云，支付和小程序平台就更不用说了，京东的强项在物流、消费数据与挖掘以及金融科技。如果京东和腾讯的资源进一步整合和打通，可以直接渗透到企业生产运营销售的各个节点，帮助企业向整个链条的智能化与数字化转型，这需要的不是一个企业的解决方案，而是一个智能生态的协同发力，也就是能力融合的价值。
此外，像京东物流能力的开放、金融科技的输出都已经是业界熟知的案例，它们构成了京东系一个个的能力积木，这一点不用赘述。需要强调的是，对于企业与企业之间能力的融合，其实最大的瓶颈不在于技术，而是在于企业的心态，比如企业到底是真开放还是假开放。
本次618品牌峰会，徐雷把“开放”提升到了前所未有的高度。有两个细节也可以验证京东对“开放”的真诚度。
比如京东零售集团3C电子及消费品零售事业群总裁闫小兵对京东家电的新理念“平台自营化”的解释：许多商品并不由京东订货，而是后台数据和商家打通，让商家来控制订货环节；对数据和运营环节也会开放给厂家，让厂家做消费者需求的洞察和服务。
联系中国家电零售的发展往事，会发现这种理念非常了不起。国美曾在陈晓主政的时候宣布要告别跑马圈地的模式，真正用产品服务赢得利润。但其后国美其实还是回到了老路：不断进行店面翻修来让品牌方付出进场费——当平台卡住了流量和数据后，“压榨”供货商可能是一条轻松有效的挣钱路径，而真正把这些最有价值的数据开放后，才是真正开放共赢的心态。
另一个细节是平台新的治理机制。
徐雷在618品牌峰会上比较强硬的宣布将要奖惩分明，“对于有利于强化信赖优势的合作伙伴，将大力支持；对于破坏信赖的行为，将坚决打击。”
而奖惩的标准并不是由京东一言堂，而是基于大数据建立项目商品池，形成一个由平台、品牌方、第三方授权商家共同参与、共同治理的开放式治理格局——运营层面的透明与共治，将是外部能力输出与融合最重要的背书。
“纵向一体化商业模式终将会被打破。因此，要顺应并驱动这一趋势，京东零售必须实施全面的开放战略。京东零售全面的开放战略，核心思想是运营流程的透明化以及核心能力的开放”，徐雷的这段发言，正是对此最精辟的概括。
03
三个增值路径，再造京东
自从线下家电计划宣布要再造“线下京东家电”后，有关“再造京东”的话题就开始被业界广泛关注。
所谓的再造京东并不是再复制一个京东零售平台，这样做毫无意义，而是依托构建在无界零售理念上的价值网络，不断以最低的边际成本构建新的业务形态。
籍此，京东未来的增长引擎来自三个渠道：
第一是为B2C业务创造新的体验和玩法。
就以未来京东要开展的社交电商平台为例，从纵向的链条看，京东与腾讯的多场景合作为平台引流、京东金融业务为消费者的消费保驾护航、京东的物流业务保证商品直供，最大限度去除中间环节，提供低价优质的产品……提供竞品不能提供的全链条服务，那么就可以说体验是创新的。
再从横向体验的维度看，京东在2019年投入5亿元打造的基于地理位置定位的城市接力赛活动，就是为社交裂变而创新的线上与线下融合的玩法；如前所述，京东线下有数十万家终端（包括合作伙伴），他们是真正下沉到用户社区的社交节点和前置仓，基于此，社区的拼团乃至未来商品的点对点采购都必然大有可为。
第二，基于B2B业务的优势，继续强化产品、服务、技术能力的输出。
京东和阿里各自都有一个在业界地位非常强大，但消费者感知还不太够的业务板块：阿里是阿里云，占据了业界几乎一半的份额，京东是企业购，在中国企业电商化采购中也占据了超过一半的市场份额。
做企业购输出的不仅仅是是产品，在营销界有句名言，客户要买一个钉子，实际上是需要墙上的一个洞，这句话实际上特别适用于企业级用户。比如京东企业购的一位客户是大型煤炭企业，采取集采模式，采购后的物流成本占了大头，因为采购的物资会统一集中在集团仓库，再往下分发，京东企业购提供的服务就需要不仅仅卖产品，而是一套产品及物流解决方案，比如如何多地址及指定时间配送。
再如企业采购办公设备，越来越多的企业需要一个软硬件一体化的解决方案，既要办公设备，也要智能管理工具、物联网解决方案，因此，从B2B业务出发，向外输出技术与能力，也会是京东下一个重要的战场。
第三，构建数字化的生态，开辟B2（B2B）的生意。
如前述，京东已经基于无界零售的理念构建了一张能力交融的网络，而当这张能力网络上的各个节点开始交易的时候，实际上就等于京东开辟了一个B2（B2B）的新赛道。
还是以企业采购的场景为例，企业数字化采购的一个痛点是“电子发票”怎么防伪，京东在服务企业采购的过程里实际上可以基于区块链技术开发一个共享平台，汇聚小的垂直细分开发者，共同为客户提供服务。
在C端的想象空间当然更高，我们甚至可以想象一个场景：当智能化的推送越来越发达，企业和企业之间的数字化生态协作越来越好，用户是否还需要品牌呢？或者说，未来的京东代表的很可能并不是一个零售企业，而是用户或者企业的一个生活助理。在前端，用户一键拿到心仪的商品和服务；在后端，数万家企业和服务商基于一个智能大脑高效地协作与交易，这可能才是未来无界零售的真正形态吧？
这才是真正的再造京东。