零售卖场管理研究/黄静

当下快消品经销商普遍面临一个现状：竞争激烈了，货不好卖了，渠道利润被压缩了，不能开源，就只能节流，提升效率，于是管理难度增加了，管理成本增大了，前后一看，钱挣少了，事变多了，问题一大堆，旧观念适应不了新形势，老经验解决不了新问题，于是顾此失彼，身心疲惫。于是产生了混的心态，就这么着，反正也没多挣钱，也不需要扩大规模，维持现状得了。如果再加上二代接班不利，不少人甚至萌发了要卖掉公司的打算。

客观的说，很多传统品类经销商，如白酒、调味料、粮油等，无论是在观念思维、团队建设、流程制度、管理细节各个方面都存在大大小小的问题。所以，厂家指望客户有钱、有人、有终端、有观念、有热情，几乎是不可能的。也就是说合格的，满意的，省心的客户几乎没有，所以厂家要把经销商的角色定位搞清楚，核心价值明确，经销商能被利用的核心价值无外乎：

1、渠道资源：有稳定的销售网络

2、客情资源：有老板们亲自参与建设的卖场客情关系网

3、业务团队：有一支相对成规模的业务员团队

4、导购团队：有一支成型的促销导购队伍

5、资金垫支风险：替厂家承担资金风险

以上几点是目前经销商对厂家而言，最重要的价值，其他的就不要做无谓的期待了，否则，不停的抱怨经销商没钱，没热情，没技术，管理混乱，这些没有意义。事实就是经销商不具备精细化管理能力，内部管理也没有明确流程，员工基本是凭自己的理解和能耐干活，对方向、重点、方法缺乏系统的认知。把能利用的核心价值用好，其他就自己干吧。

简单说，厂家必须要介入经销商的内部管理，把经销商的业务员变成自己的业务员，把经销商的导购变成自己的导购。

1、与经销商公司的业务员建立直接联系，保持日常沟通。

跟业务员建立直接联系的好处在于，能真实掌握一线门店的情况，且在日常的往来中，时间久了，会沉淀出他对品牌的好感和对厂家对接人的好感，势必在工作中就会侧重关注你的品牌。要知道经销商公司老板是眉毛胡子一把抓就是不抓一线细节的，跟业务员建立直接联系非常重要。一般经销商公司的业务员不会很多，这个工作量不会很大。

2、TOP20-30的重点门店导购建立直接联系，掌握门店的即时情况和数据。

老板通常不认识公司下属的导购，都是业务员在对接，很少开会培训，几乎就是原生态的野蛮生长，对品牌认知不够，缺乏销售技巧和动力，这就会严重影响产出，看起来那么多导购数量，其实质量不高，价值不高，这就需要厂家自己去深挖了。跟TOP20-30的重点门店导购建立直接联系，掌握即时数据和促销动态，还可以教授产品知识、解答销售疑问，一般TOP20-30的重点门店导购数量在十几到几十个之间，组建个沟通群应该不是很复杂。

3、介入经销商客户的系统，设专门端口，掌握即时数据和动态。

现在是信息时代，如果全部靠人去管理当然不现实，必须要依靠系统，但是很多经销商公司根本就没有上成型的IT信息系统，或者说系统功能不完善，起不到该有的作用，建议厂家了解经销商的系统使用情况，有必要的话通过进入销售系统、钉钉办公系统、微信群等方式，设立品牌的专属端口，掌握相关的数据、动态和一线问题反馈，及时做跟进解决，防止问题被掩盖淹没，而影响生意。

4、做好规划类工作，让经销商不费脑筋，只干活就行了。

基于经销商专业度和管理现状的考虑，把资源给到位，经销商自己去玩的那种单纯式操作显然不现实，也不符合经销商于厂家核心作用的定位，经销商“愿不愿干--（政策）”、“会不会干--（技术）”、“想不想干--（动力）”这几个方面厂家统统都要去操心。那么根据时令做好销售的规划，根据情况灵活的调整政策，在执行过程中保持跟进，让经销商不费脑筋只干活，他会觉得省心省力，形成对厂家的依赖，这样比较现实。

5、每个月订立计划，开清单，追踪。

很多经销商的计划性太差，习惯大一统，捏大饼，看大面，对如何做规划，如何分解，如何给员工方向、给目标，给资源并不擅长，所以常常是混乱的无序的，问题出了，不是推诿就是逃避，找当事人还一脸无辜，事实上，这是管理层面的工作，也确实不是员工的责任。品牌多，单品多，门店多，问题多，老板也是晕的，所以，厂家要自己做好每个月的工作计划，并开列需要落地的工作清单给到经销商，然后还必须拿根鞭子在后面抽！

一切都是为了销量，经销商只是工具，怎么把工具用好是关键。