痛心!一代红海之王、“铝业大王”走了,留下了一个魏桥帝国

法律顾问:潘卫霞律师 来源/制造界(ID:baixiu01) 图片/图虫创意 山东魏桥创业集团创始人

法律顾问:潘卫霞律师

来源/制造界(ID:baixiu01)

图片/图虫创意

山东魏桥创业集团创始人张士平因病医治无效,于2019年5月23日17时03分逝世,享年73岁。

张士平被称为“铝业大王”、“亚洲棉王”。盛名之下,他又只是一个出生于农村,只有初中文化的普通人。张士平从一个供销社的油棉厂厂长起步,逐步创办了山东魏桥集团、中国宏桥集团两家行业巨头,颇具传奇色彩。

1/ 难以复制的魏桥模式

2013年初,“电力小岗村”仍处舆论漩涡之时,在北京,媒体对张士平有一次“堵截式”采访。在一个半小时的交流中,这位年近古稀的魏桥创始人鲜有笑容,言语平缓,间或沉默。面对各种问题,没有丝毫的婉转或粉饰,“我不知道”,“那没什么好说的”,“宗庆后我不认识,对首富什么的也没兴趣”。谈到同行业国企的成本控制,他直言“那和魏桥没法比”。而忆及过往数次与电网公司的纠葛,张也不遮蔽彼时的所思所想,包括他的情绪。

自从“魏桥自建电网的电价比国家电网便宜1/3”的消息引爆舆论后,魏桥总部所在的邹平县一天之内就涌进来几十家媒体。起初,张士平打算保持沉默熬下去,希望事情慢慢平息算了。但是,当国家发改委、环保部、国家电网陆续表态,一些权威专家也站出来说话后,他就实在是坐不住了。张士平开始给省委省政府写信,希望邀请各界到魏桥参观调查,“让大家来看看我们的实际情况,看看我们所付出的努力。”

魏桥当年自架电网给自己供电,实是无奈之举。上世纪90年代,中国电力资源紧缺,电力供应不稳,且常出现随意拉闸限电现象,严重影响纺织企业生产秩序并大量增加成本。而推进热电联产是张士平投资自备电厂的另一重要原因。电厂投产前,魏桥系一直以烧锅炉的形式生产纺织所需的蒸汽,经济性差,也不环保。而热电厂在生产电力的同时,还能够产生纺织工艺所必需的蒸汽。

1999年9月28日,魏桥第一热电厂建成投产,额定装机容量7.8万瓦。但第三天上午,魏桥方面就接到淄博电网通知,要求其必须从大电网中解列。考虑到孤网运行的风险,魏桥一时也不敢答应解列。但淄博电网还同时对邹平县政府提出了警告。张士平回忆,“县长亲自找到我,说淄博电网警告了,如果魏桥的自备电厂不解列,将对整个邹平县的用电安全产生威胁。”

县长登门,突然让张士平强硬的性格因子在内心发生巨变,他告诉县长,一定会争口气,要变压力为动力,同意解列,“我当时想,淄博电网叫我下网,他以后就管不着我了,我的发电量肯定还要扩大,以后他求我上网,我也不上了。”

自此以后,魏桥就走上自备电厂、孤网运行之路。魏桥所有的项目再也没有用过国家电网的电。

事实上,全国高耗能行业自备电厂者不在少数。然而,限于体制和法规,大规模装机、“孤网”运行、且能卖“余电“的企业,至今只有魏桥集团一家。从产业发展的历程来观察,魏桥“孤网”的出现,是国网、地方政府和企业在特殊的历史时期相互平衡、妥协的结果。魏桥在“小县城+大企业”的格局中实现政企深度结盟,受到地方主政者的鼎力支持,由此也增加了与电网企业“叫板”的筹码。

曾有新疆相关部门的官员到魏桥镇考察,希望在新疆复制魏桥模式,最终却无奈而归。一家大型国企的总经理也曾到魏桥调研,离开时留下三句话:魏桥的成绩不得了;魏桥的事情咱干不了;魏桥的模式咱学不来。


魏桥的模式再难复制,即使在新电力体制改革方案落地的情况下,也不可能再出现另一个“魏桥”。

2/ 隐秘的魏桥帝国,低调的山东首富

张士平,摄于山东魏桥创业集团在邹平县的一家纺织厂

魏桥集团规模之大、张士平家族之富有,原本不为外界所知。直到2012年的那场“自备电厂”风波之后,这家世界级的商业帝国才展示在世人面前。

魏桥集团拥有魏桥纺织和中国宏桥两家企业,员工16万,下辖7个生产基地,10个工业园,十几个大型纺织工厂,10个电厂和8个铝厂。其魏桥纺织早在2005年便已成为全球规模最大的棉纺织企业,从2011年开始便以1615亿元的营收进入世界500强。2001年起,张士平又开始涉足电解铝,并在2014年超过俄铝成为全球最大铝生产商。与之伴随的,是张氏家族以数百亿元的财富登上各类排行榜,成为 “山东首富”

时至今日,魏桥集团仍保持着神秘色彩。

在业界,魏桥的发展模式一直不被理解。魏桥的发展模式在EMBA教材里是找不到的。魏桥选择了规模发展,而且从一开始就瞄准了世界市场,“野蛮扩张”,“闷着头一味地扩大规模,一味地压缩成本,一路往前冲”,等大家回过神来,看明白了,也晚了,它已是这个行业里的全球最大。

最让外界读不懂的是,魏桥所在的纺织业、火电和铝业都非景气行业,纺织连续5年全行业性亏损,火电连续10年全行业性亏损,铝业连续6年全行业性亏损,魏桥何以能在这种产业不振的大背景下,实现家族财富的暴涨?一个卖毛巾的小厂如何用25年杀入世界五百强,成为仅次于华为的中国第二大民营制造企业

3/ 逆势扩张反周期运营

1981年,时任油棉厂厂长的张士平

年轻时的张士平并未显露出与众不同的特质,“能吃苦、勤快、干事麻利” 是对他最为普遍的评价。

1981年,当过推车工、扛棉工、厂消防队长的张士平,成为了邹平县供销联合社拥有的第五油棉厂厂长。这被老乡们视为其人生的第一个转折点。时年,从外省调棉籽扩大生产,成就了油棉厂的第一桶金。1986年,张士平成立了一个毛巾厂。1989年,他又利用企业的600万元积累,共筹集1000多万元,建成了1.6万纱锭的纺纱厂;不久,又筹资6000万元建成3万多枚纱锭的棉纺厂和336台织机的织布厂。由此,魏桥打下了规模扩张的基础。

在产业低谷时期逆势扩张反周期运营,是张士平的一大特点。从1993—1997年,纺织行业历经波折,整体陷入亏损期,一些老牌棉纺企业相继倒闭。1998年金融危机爆发后,一些企业的日子更是煎熬。但恰恰在这两轮持续数年的产业震荡期,张士平带领企业实现了新一轮的扩张,即使在国家下狠手要求“限产压锭”时,其前行的步伐也未片刻停歇。

首先,魏桥在上述困顿期投资3.3亿元,四处收购企业破产出卖的设备和厂房,使棉纺织能力很快扩大到28万锭。到1998年,魏桥收购巨亏的国企滨州一棉,能力扩大到33万锭。

彼时,张士平陆续在邹平、滨州、魏桥镇、威海等地大规模建设生产基地。每个生产基地都有三四个工厂。每个工厂的规模都大过原来的滨州一棉。1998年,魏桥棉纺织厂改组为魏桥纺织集团(2003年更名为魏桥创业集团),由此拉开了新一轮的扩张历程。其后5年内,魏桥累积投入170亿元,将纱锭从33万枚增加到500万枚,织机从4000台发展到4.2万台。

2005年,实行了40年之久的全球纺织品配额制度寿终正寝,先是美国三次限制中国纺织品进入数量,接着欧盟设限威胁接踵而至。然而面对如此动荡的国际市场,魏桥再次投入70亿元巨资,扩建纺织印染服装系列项目。

让人不解的是,生产能力的猛增不仅没有把魏桥拖入滞销困境,反而带来各项指标年均50%以上的迅猛增长。1997—2003年,魏桥出口创汇年均增长超过70%。

魏桥的扩张已无人能挡,业界也愈发感觉到了“张氏战法”的凌厉与不同寻常,有人称之为“极其朴素极其野蛮的大生产路线”。彼时的竞争对手或嫉妒、或无奈,或推崇、或困惑,情绪复杂。中国棉纺织行业协会副会长王果刚与张士平相识多年,他曾私下问过张士平,国家限产时,你却大力扩张,以后出问题你兜得住吗?张士平回答,先收着,会有用得上的时候, “政策会变,我相信市场”。

张士平将每一次市场波动都视为难得的机遇。他说,纺织行业的机会任何时候都有,现在也是,就看如何抓,“但市场地位和发展差距往往在市场低谷时形成”。

张士平的企业规模不断扩大,业界对他的非议也从未止歇。竞争对手的感觉是魏棉的扩张也太过野蛮了。行业里开大会时,常有人对魏桥的“野蛮” 提出批评,但张士平从来都是面色平和,也从来不反驳什么。会照样开,话照常说,会开完就走了。只是在私下里,张士平说过这样一句话: “一个好的企业是批评不倒的,真正能批评企业的只有市场,如果市场能力不行,政府和同行怎么夸都站不起来”。

魏桥的这种“反周期运营和逆势扩张”的发展模式,集中体现了张士平超出常人的商业智慧。这是一种谋略,也是一种战略。这是一盘很大的棋。当时的人们只是看到了他表面上的”野蛮“,却没有看透他内心里的计谋。

就在大家还在为魏桥的扩张模式感到困惑不解时,张士平已经在筹备新建铝厂的事情了。而在后来魏桥铝电产业的发展中也能隐约看到其在纺织行业的扩张套路

如今,在魏桥的邹平生产基地,除了大量纺织厂,还分布着6个电厂、6个氧化铝厂、2个电解铝厂。20多年时间里,魏桥打造了 “ 纺织—染整—服装”  这一完整的棉纺产业链;而最近10年,其又在邹平、滨州等地打造出了一个日趋完整的 “ 热电—金属冶炼—铝产品深加工 ” 的铝电产业链。如今,魏桥已经是全国第一大铝制品生产商,并成为国内盈利能力最强的铝电企业之一,其利润已经超过纺织板块

4/ “低买,高卖,中间不浪费”

张士平一直将做企业比作卖菜,他说做再大的企业都和卖青菜是一样的,无非“低买,高卖,中间不浪费”。说得再直白点,就是降低成本和提升效率。


自2001年起,张士平花了近十年时间,完成了魏桥在铝业全产业链上的布局,并改造了铝产业的发展模式。他打通了整个铝的产业链,从上游原材料铝土矿石到氧化铝、电解铝,以及下游的铝材料加工;同时自建独立电网,彻底解决了能源问题。他将其称为“铝电网一体化”。

另外,张士平将这些工厂密集分布,极大地减少了内部的物流和加工储运成本,降低了上下游之间各环节上的消耗。他们甚至将冶炼出来的炙热铝水直接输送到下游工厂,而其它公司的做法是将铝水冷却制成铝锭再运往下游,下游加工厂再次将其融化才能够用于生产。据有关专家测算,这至少能为他们节省每吨800元的支出。

也就是说,张士平把一个完整的产业链做了一条工业流水线。从铝土治炼到铝制品,在生产线上形成了一条龙,形成了流水线,按照张士平的话说就是,”铝水不落地“。

中国宏桥是世界上最好的铝业公司,因为它有最先进的工厂和最有效的成本管理体系。在把生产成本做到最低的同时,其多年的经验带来新建项目的投资成本骤降,据张士平估计,他每投资1万吨电解铝的成本只有其竞争对手的接近二分之一。

不管是纺织还是铝业,成本的控制是个非常庞杂的工程,不限于某个因素和环节。但不可否认的事实是,低成本的电力在其成本控制方面居功至伟。尤其是在铝业生产加工中,电力消耗占据了整体成本的大头。


据中国宏桥的招股说明书披露,2009年,中国宏桥铝产品每吨的平均成本仅为10627元,而据安泰科技的数据,当年的行业平均水平为11375元;2010年前三季,其铝产品的平均成本更是“匪夷所思”地下降至每吨8256元。

美银美林发布的一项报告指出,中国宏桥自发电成本低于行业平均电力成本约0.209元/度。宏桥的每吨成本较同业低3800元人民币,其中来自电费方面的为2800元、来自氧化铝运输包装方面的为200元、来自熔化而非锭块氧化铝方面的为300元,以及高周转率带来的500元。

相关数据显示,中国宏桥在其上市前夕的2010年,净利润接近42亿元,约是同期中孚实业、云铝股份、南山铝业、焦作万方、明泰铝业和东阳光铝净利润之和的2.5倍,而同期收入只是他们的36%。2012年,中国宏桥实现营业收入248亿元,归属普通股股东的净利润为54.5亿元。在产能过剩,行业并不景气的时间段,这样的业绩表现实属“惊艳”。

尽管在成本控制上,张士平严苛的要求内部人“把一分钱要当作一块钱花”,但在提升生产效率方面,他从来都是高举高打、超前投入。早在80年代开始,张士平就先后投入了45亿元用于引进国外顶尖的纺织设备,使魏桥纺织一直处于行业领先的地位。后来进军铝业,张士平更是缔造出了全世界领先的铝业生产线。

效率管理不仅仅体现在魏桥高水平的建设生产能力上,更得益于张士平强势的运营管控上。从纺织到电力,再到铝业,魏桥的很多项目同比同业,投资能低一半,建设速度却能高出一倍。而在对外的市场反应上,张更是出手果决。

从在印尼规划、建设、投产200万吨的氧化铝项目,同步建设电厂、码头等配套设施,到在几内亚合资设立矿业公司和河港公司,开采铝土矿从遥远的非洲运输到山东半岛,张士平的魏桥只花了一两年的时间,就轻松完成了很多国内同业长期筹谋却始终未果的目标。

把降低成本、提升效率,就是这么朴素的一个成功逻辑,成就了张士平的红海之王地位

5/ 和任正非一样伟大,也一样悲壮

财经作家严睿曾在一篇文章中说,“如果说任正非将华为顺势带到了全球通讯技术产业的强者之列,堪称伟大,那么在纺织和铝业这两个’日暮西山‘的行业里逆势把魏桥推向世界之巅的张士平,则更应被顶礼膜拜。”

任正非将华为打造成真正全球化的中国高科技企业,很大程度上也是时势造英雄,毕竟通讯技术产业在新技术的迭代升级和市场需求的旺盛增长下,整体行业仍在较高的增速水平上前行。

而张士平则不同,魏桥创业的两大主业——纺织和铝业,前者自新千年起就一路向下,甚至屡屡出现断崖式的滑坡,纺织业的景气指数在所有产业中常年垫底;而自2014年中国经济进入调整拐点之后,铝业也随之成为全球供给过剩最严重的产业之一。

相比华为的狼性成长,魏桥在增长曲线完全相反的产业里如苦行僧一般,一点点磨砺出世界级的企业。尤其是在充满浮躁与短视的今日之中国,生存压力让本就缺乏匠心的中国制造业已无路可退。也因此,张士平与魏桥的成功,是一个对中国社会都极具价值的样本案例。


从这个角度而言,张士平和任正非一样伟大,也一样悲壮。

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