“天下武功，唯快不破。”似乎成了金科玉律。快，也成了房地产赛场上的统治性打法。2012年这一轮调控后，快周转加速走上舞台，直至今日，风头无两。

直至碧桂园祭出这面大旗，平均开盘时间缩短至4.3个月，资金周转率可达一年1.5次，成为周转速度最快的房企。三四年间，碧桂园从1500亿到3000亿，再到2017年以5500亿超越了万科，成为“宇宙第一房企”。

如果你以为碧桂园已到了快周转的极限，那这匹黑马肯定颠覆你的想象。

2010年，彼时刚刚从金融危机后的温州楼市幸存下来，中梁地产年销售额还在50亿内，2015年，中梁宣称达到168亿。关于此后三年，中梁台词出现多个版本，去年一度宣称2016、2017年分别337亿、超600亿；而在日前更新的第二版招股书中则宣布，2016至2018年，合约销售额分别190亿、649亿、1015亿，对应的权益金额165亿、561亿、841亿。忽略具体数字的“罗生门”，三年五倍的飙升速度确实是规模房企中前所未见。

快只是表象；何以能快却是内里门道。譬如东方不败，“似乎身子动了一动”，就“众人只觉眼前有一团粉红色的物事一闪”，根本却是“练成了《葵花宝典》上的武功”。而若习得少林内功绝技易筋经，增强内力，也能快起来。

这正是外界好奇中梁的问题。

中梁一再强调，“凭借我们的阿米巴系统，我们得以大幅增长”“阿米巴正是实现从80公里到300公里的内核动力！”

不过，真正剖开刻意宣传化的外壳后，“阿米巴造就中梁奇迹”这个论述却是似是而非，充满了模糊、悬疑，甚至矛盾、假象。

快中梁遭遇了慢上市，阿米巴概念打动了不了港交所。5月17日，中梁在港交所第二次交表，距离第一次半年有余。这意味着，期间中梁的回答无法让港交所满意。

这不禁让人想起乐视，也曾是一个迅速崛起的互联网公司，也喜欢将生态化反等概念挂在嘴上，也动不动就要颠覆行业创造奇迹，后来为梦想窒息了。

中梁介绍，“2015年，在学习京瓷创始人稻盛和夫先生创造的著名阿米巴管理体系的基础上，创立并执行中梁阿米巴管理系统。”

相关研究说，完整的阿米巴模式，有自身运行的体系，包含了分巴、核算、激励和风控四个方面。要实施阿米巴，最重要的有三大系统：即划分系统、定价系统、反馈与修正系统。

实施阿米巴的难点在这里一一产生：

划分系统就是将公司划分成各个独立核算的小单元。问题来了，比如职能部门包括研发、人资、财务等都非常难以定价，实际上中国企业的实践也基本没解决这个问题。

据介绍，中梁地产以“精总部，强一线，小组织”为原则，划分了控股集团巴、区域集团巴、区域公司巴等多级“阿米巴”，总部“管头管尾，过问不揽权、支持不包办”。

无疑，阿米巴实施的关键是，分割阿米巴到多细。理论上，阿米巴单元分割颗粒越细，其运营精度、效率越高，尽管管理、核算成本也越高。

查遍公开信息并没有发现，中梁是否已经将全部职能团队分割为独立的阿米巴单位。如果确如介绍所说，中梁的阿米巴单位只是划分到区域公司一级的话，中梁目前有“10家区域集团、63家区域公司、6家直属区域”，应该接近70个基本以区域公司为单位的阿米巴。

要这样就比较费解。区域公司本为就是经营的法律实体，独立核算、针对性激励本就顺理成章；强化一线经营团队的自主意识与实践，实际上许多房企已建立深入项目公司甚至更以下的精细化管理机制，那么标榜“开创房地产业阿米巴模式”，宣传噱头之外的意义是什么呢？

此外，相关研究表明，阿米巴模式的另一个常见问题：一旦独立核算，常常各种作假舞弊行为滋生。有观点将日本实施较好的案例归因于员工终身雇佣制与职业化程度，凭此解决舞弊问题。与此相对，人员的高流动、追求短期利益恰恰是阿米巴的毒药。

这种论述简直就像针对中梁。中梁闻名于业界的人员高周转，究竟是实施阿米巴的副作用，还是阿米巴的本来目的？

中指院报告中提醒，如何应对不断扩大的财务审核压力？充分授权下，如何保证项目品质及品牌？顺市环境下同甘，弱市行情下能共苦？

为什么是中梁来“首创”中国房企的阿米巴？老实说，一家新黑马还有机会去先落地一个老模式，这是不合逻辑的。

万科喜欢“搞搞新意思”是出了名的。过去30年，各种新理论新模式在中国房地产的试水，可能一多半都被万科抢走了。

另一方位，作为中梁快周转的导师，并且是一直喜欢挣遍每一个铜板的碧桂园，才像是把阿米巴落地的前辈。

参与式经营--阿米巴模式逐步萌生于上世纪五十年后的日本，成形于世纪末，作为并不新鲜的老生事物，万科、碧桂园、恒大、中海等大佬为什么没宣布用阿米巴？这不科学。

日本神户大学教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》一书中介绍，实现阿米巴模式的条件主要有以下五点：信任关系、数据的严谨、及时把前线的数字反馈给现场、是否符合工作特性、员工教育。

第四个条件尤其值得关注，“如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。”

资料显示，中国企业导入阿米巴经营模式主要是一些制造型企业，比如东阿阿胶、海信空调、山东润兴、锐捷机械、山东海威、中国重汽、韩都衣舍等。导入阿米巴的结果基本上分为三种：对企业提升巨大、没有明显效用、对企业产生负面作用。

阿米巴模式适合房地产开发吗？仔细推敲的话，两种可能的答案是存在的：其一，阿米巴模式根本或者主要不适合房地产开发；其二，阿米巴模式对房地产开发用处不大。

阿米巴是指单细胞变形虫，本质上一个细胞即为一个完整的生命体。比照商业而言，最适合阿米巴模式的是，单体就是能完成产业链，或者足以完成商业闭环的关键环节。

作为迄今最长产业链、最整合性产业之一，房地产业务环节多，最讲配合、多流程衔接，这样一个产业形态下，对纵向单元分割本不应该，对平行单元切分则是所有房企都在做的。

稍微了解现代军事的都知道，300人可以配合操纵一条现代化大舰，也可以拆分操纵几十条小艇。几十条小艇在一条大舰面前只能当当炮灰。

业内一家确认比中梁更早公开宣布实施阿米巴模式的，是阳光100，而今日阳光100的境遇说明，阿米巴肯定不是锻造内力的关键。

如果有用的话，阿米巴也不是房企最重要的事。上周刷屏的最新演讲中，业界大拿陈凯一再强调，决定房企盈亏、生死的关键，是有没有拿对地、有没有拿好便宜的钱？这两个因素是房地产的一票否决因素。

另一方面，中梁内部称呼的“赛马机制”，弊端也开始出现，据报，仅仅浙江地区，中梁内部就有湘浙赣、浙广、浙鲁豫、浙闽粵四个大区域集团并列存在、抢夺业务。甚至总部的职能部门也引入赛马机制，一度并列拥有财务一中心、二中心、三中心等多个同一职能部门。这种分巴的必要性未见得，内耗到是尽显。

当然，中梁不会认同以上论述。中梁招股书中表示，阿米巴机制“可实现快速扁平化复制和扩张的组织特性，非常适合房地产开发业务同质性高的特点”。要这么说，要么同行看走眼，要么同行不努力。

在其4月经营会议的报告中，中梁又提出：自今年3月开始到2021年，实施“第三次组织变革”，将目前“10家区域集团、63家区域公司、6家直属区域”、13075人的庞大组织架构，合并精简为4-5个大区域集团，以期降低组织熵减、减少内部竞争，使区域资源相对聚焦。

“反阿米巴模式”的变革正步走来。招股书又宣称中梁阿米巴生态是创造中梁奇迹的根本大法。这种言行不一和反复中，真实的中梁什么模样，越发悬疑。

非常的果必来自非常的因。

尽管在更新的招股书中一样开宗明义写着，“标准化运营模块及程序”是中梁快速复制扩张的关键。不过这也称不上非中梁生猛的首要原因。比之碧桂园、恒大、万科，即便不是业界末流，中梁也肯定不是标准化复制的领先者。

为什么中梁能够弯道超车？越来越多内外部声音指向了中梁对人性的理解和驾驭。 “人性本恶”是中梁管理哲学的起点，所有制度的设置都围绕着人性中“贪婪”和“恐惧”的两面。与此紧紧对应的，是中梁简单直接、粗暴外露的奖、罚激励。

中梁建立了一套称为“事业合伙”、“成就共享”、“员工跟投”、“专项激励”和“费用包干”等多层级激励体系。

太过文绉绉、看不懂？翻译过来就是，以“钱”为中心，一套以“挣钱-省钱-分钱”为主线的企业制度。

极致高周转+多层级激励体系的结果，就是一套刚性的惩罚机制，以及足够撩拨人内心欲望的金钱奖励。

在一份外流的高度似真的《中梁运营之道》中，中梁要求各项目严格实施“456”制度——拿地后立即进场施工，4个月开盘，5.5个月现金流回正，6个月再周转，首期推盘一个月内销售去化达到70%，达到456中的任一项即奖励100万；而在开盘、主体封顶、交付等任意一个重要节点延误的，均按每天3/5万元重罚。据悉，2017年，中梁收入在2000-3000万的员工，不在少数。

有意思的是，核算结果同物质激励直接挂钩，恰恰是阿米巴模式中明确反对的做法，阿米巴建议的是以精神激励和委以重任等方式激励。以利益为纽带的组织只能同甘不能共苦，是古今中外文艺的千年主题。

人性是个复杂的潘多拉魔盒，打开的那一瞬间，释放的魔力如此巨大，注定了结果也不可知、不受控。就像你很难断定，是东方不败在施展葵花宝典，还是葵花宝典在主宰东方不败。

2016年的计划中，中梁提出力争2021年实现销售超1000亿、资产管理规模达~4000亿。中梁老板杨剑自己也没想到，释放人性的威力如此巨大，原定1000亿的目标提前三年完成了。最新的计划变成了，2021年冲刺3000亿销售额、6000亿总资产，并进入上市公司TOP 15。

极致和异类的价值观驱使下，奇葩甚至扭曲的异象被催生出来。

2017年8月1日上午，徐州市中梁的一个在建工地发生滑塌，5人死亡、1人重伤。中梁徐州公司为了骗取预售许可证，在没有任何施工方案和图纸的情况下，用草图指使施工单位在自然地坪上搭建8栋临时楼房平台。中梁员工还用电脑PS的方法伪造公章和公文，伪造市规划局涉及12栋楼的《建设工程验基础意见》，向房管局申请勘验取得预售许可证。

一些看着像段子，实际是真事儿，显露着中梁颇有魔幻主义的现实：中梁人员流动极快，HR们“不是在招人，就是在招人的路上”，人力招聘“要丑女，不要美女”，女性比例要严格控制在25%以下，“控制上海本地人比例”，这些已经足够奇葩；“只要没干死，就往死里干”和“要么交业绩，要么交尸体”的标语更是让人瞠目结舌了。

翻看中梁的消息，一个很深的感受是，中梁推广人员特别偏爱“中梁奇迹”这个说词，铺满了网络。

是葵花宝典的快，还是易筋经的快，同归而殊途。看似炼成了快绝天下的武功，有的途径是要自身付出代价的。

中梁的代价至少有这样一条。2015年、2016年中梁净负债率分别是1335%、1790%，中梁的资金链绷到业界前无古人的极限。

不过，一番“神操作”之后，2017年、2018年陡然降至339%、58%。对于净负债率陡然下降原因，中梁在招股书中解释说是，物业销售产生现金大幅增加，减少了对外部借款的依赖，以及保留盈利的增长。

然而，这样的说法没有产生足够的说服力。第一次招股书迟迟不能获得港交所审批，疑似与此有关。

有公众号文章表示，坊间传言，港交所对其项目的社会融资模式持保留意见，净负债率的骤降是不是存在较多的明股实债，或是大量说不清道不明的关联交易，以及不断更换的财务负责人。

中梁内部声称，公司拿地原则是不拿地王、不囤地块，净利润率超过11%-13%才允许拿。但声称的严格标准却与披露的数字咬合不上：

毛利率方面，2016~2018年分别为21.1%、20.4%、22.9%，在规模房企中，远远低于逾30%的一般行业均值。净利润率方面，2016年为亏损，2017、2018年分别为3.56%及8.36%，也远不及行业百分之十几的均值。

尽管文件中不断强调追求净资产收益率。但融资成本居高不下，其利润也被严重吞噬。招股书披露，中梁尚有109个信托或资产管理计划未偿还，占借款总额的约54.5%。中梁控股未偿还的信托贷款融资成本多数都在10%~12%。

中梁其实应该庆幸，发迹在民间财富、县镇经济厚实的浙江，进而到长三角。这片沃土，像一个天赐的礼物，滋养如中梁这般贪婪生长的种子，减缓其爆雷的风险。

忽然间想起黄其森来。中梁老板杨剑据传极为低调，从不公开舆论场示人。不知道，他是否也和黄老板一样，自视极高、内心骄傲，并一样有一个吓人的大目标。

经历一连串的波折、险峻之后，几天前的媒体会上，黄老板说自己“管理上是小学生”，“中国房地产确实有泡沫。大家也不要感觉自己有什么牛的，无非就是通货膨胀。”这种话，几年前真不会想到是由黄其森说出来的。

看来，世间所有的胆子大，无非是没经历足够的惊吓。

参考文献：

中国指数研究院，什么是黑马的姿势？看中梁如何玩转地产“阿米巴”；

《城市开发》，《走进中梁阿米巴》，熊小燕、王玉洁；

香港人文比佛利，阿米巴经营模式的5个目的、实施的5个条件；

中梁控股，《招股说明书》；