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·你所使用定义问题的字眼会影响解决方案。

·由认知所驱使的行为，在任何组织中都是浪费。

·责任感可以帮助你形成对工作的态度。

·梦想家阶段是锁定想像，寻找机会。

选择个人创意思考过程的能力，是你自己可以完全控制的。但是在群体中就不是如此，大部分需要在某些形式上的协助或结构性架构以及训练，来帮助群体突破习惯性问题和解决方式过程。

技改小组及其他类似改进的正式架构，是运用对问题的好奇心，来协助人们有所创意。脑力激荡足在当今组织中最常用的群体创意过程，而对许多问题而言，它也确实有效。但是脑力激荡仅是个高层次的过程．在扩展问题空间、增加想法的质与量上，却会随着使用技巧不同而有许多变数。我们将介绍一些解决问题的不同技巧。

严酷的问题

在问题解决话动中，所有被问的问题中，最严酷的一个问题便是：这是何种类型的问题？此问题将你原本可以得到清晰概念之处，提升到一个更高层面。

举例来说，生产线在产出与销售预测的配合上出了问题，有时产出超过出需求，有时则不足。生产督导与销售员间因为沟通不良、电脑系统中的不正确订单，以及最后一秒更改订单规格而产生许多争执。当公司成长、销售订单增多时，这个问题变得更严重和多样化，而压力及挫折会导致动机减少，并降低生产力的水准。

你所使用定义问题的字眼会影响解决方案。“这是何种类型的问题？”问题可能被分类为动机、缺乏技巧、态度、沟通、过程、时点或是任何其他表面上似乎清楚的问题。你能想像由于对一个不清楚问题的不当解决方案，而可能浪费的资源有多少吗？

对此特别问题的假设，需要通过问更多问题，提升到不同层面上去。你需要在处理引擎的层面上——一种销售和生产功能的系统性检视一一注意在每个达成更高层组织成果（符合客户的传达需求）的次系统上的无能。询问和诊断的过程能引领你到正确分析的层面，而它经常是问题的不同看法，是将思绪锁定在正确目标的催化剂。

问题来源

问题来源各有不同，即使是回头看最平常的因素。我们将首先介绍我们发观的十二个来源，这是许多组织问题的根本原因，然后是建议方法，你可以用来解决问题。

*认知

活动是根据人们对需求的认知而束，而不是对顾客实际需求的认知而来，人们根据他们对顾客的认知需求来递送服务，这是因为沟通不良，还是产品和递送的预期已被公开讨论过？

一位经理人接手一份大额且是政治考虑的电脑服务合约，在前任经理的经营下，顾客对此合约的满意度降至非常低。员工努力工作，但是顾客持续对于服务表现不满意。这位经理花了六个月时间，才将这份合约转变为该部门顾客满意度及报务水准的最高的合约之一。

我问这位经理，他做了什么以致有如此改变，他回答说：

“这是合约小组所持认知的问题。我们当初是来管理服务，但是小组的认知变成被客户管理，反映客户的需求。”

然后，我问他如何做来改变这个认知。

“我向小组解释这个情况，没有人曾这样做过。一旦他们了解客户要他们担任管理者角色，他们变得很主动地将以前曾阻碍绩效改善的政策和程序改造。我们安排客户见面来讨论有关服务管理，而不是为不佳的表现辩解。”

小组活动必须由真正的顾客预期来引导，而不是认知。由认知所驱使的行为，在任何组织中都是浪费。

*关系

由无效率关系所产生的问题有许多不同原因。一般关系型问题的征候显示在沟通不良上，而组织环境提供了许多不同原因。我们将提到三种形态的关系型原因，这些都是不良的组织关系互动下的产品，无疑，你将会在你的组织中找到其他原因。

不信任

现代组织运用小组的力量。当小组被给予正确的方向，并加以整合时，他们能发挥大于其个别相加的力量。当小组被不当引导时，他们不分阶层，并与其他小组产生竞争。信任是有利沟通的基石，当你不被信任时，沟通便不良，而要试着弥补任何事都是无益的。当人们感觉不被信任时，他们压抑其想法和信息。你能回想曾经与某个你不信任的人，自由并开放地沟通过吗？

领土

你已经学到人们在思考方式及行为模式上是不同的，光是观察两个在一起工作的人彼此间的行为便知道。一个程序型的人，有一个井然有序和整洁的桌面；另一个人是随机型的人，对事没兴趣，而且其办公环境不整洁，也没有条理。当行为模式相反时，可能会导致环境及领土的冲突，如果你拥有此领土，便可以按自己的喜爱而加以整理。

在大型组织中，人们觉得他们拥有特定部分的领土，因为他们在那里工作已久，并加入其人格。领土也可以被称为智慧与程序的领域，我们注意到有些经理人的愤怒，是因为他们认为自己将失去所控制的领土——某些或部分组织。

责任与权力

当在两个或更多部门的交易无法实现目标成果时，检视每一方的责任与权力或许有用。责任必须与变迁中的组织需求相连接，而且只依赖书面责任是没有用的。责任感可以帮助你形成对工作的态度。通常发生在个人或组织的问题都是对所负的责任有失落感。

权力在改善关系问题上可能是个障碍，即使具有非常责任感的人，如果没有被赋予适当程度的权力，也可能会崩溃。这便是授权所关心的议题、权力需要与责任均衡。

关系型问题经常是分散性问题，即使你自己认为对问题了解透彻了，也不妨对问题进行更深入的了解。态度的研究，反应问卷以及沟通讲习会，都是解决关系型问题的有用工具。

*工作设计

装配线是由美国汽车大王亨利·福特在1912年发叫明并修正完成，用来制造模型T车型。此工作流程的设计延续了将近半个世纪，今天你仍然可以看到许多按照这个发明原理运作的生产装配线。福特与其他大制造厂一样，改变这种基本设计，结合科技发明，像是晶片以及机器人。他们也开始了解工人的心理，从而引出小组运作的生产设备。最近产品质量改善的趋势是在生产流程中便整合品质功能，而不是再附加在生产线末端。

当此改变的步调持续加速，工作流程的基本设计就需要持续的评估。企业改造是实现工作系统完全重新设计的方法。过时、不当、不适当的：工作系统会产生关系型问题，尤其在每个次系统无法满足内部客户的预期时。

学习、沟通和改变等级



我们在前面已经学了够多有关认知、价值、信念、能力、行为及环境的课题。这些都影响结果，因此也成为问题的潜在来源，这些课题可以运用在团体问题的解决活动上，运用不同的观点来开发问题空间。