作者|赵文博
01
精益之"死"
每一个学习和使用精益的企业都知道这玩意来自丰田，并且丰田已在用自己的成功证明了它的有效性。
在2018年的《财富》杂志全球所有汽车公司的最高排位。而且从利润来看，丰田公司的利润在第1位。
在全球前十大汽车公司中，丰田汽车的利润几乎是排在第二位大众的两倍，比排名第6到第10的总和还要多。
自从上世纪八十年代，詹姆斯·沃麦克所著的《改变世界的机器》的发行，促发了精益生产风靡全世界，随后全世界都掀起了学习精益生产方式的热潮。
这股热潮伴随着改革开放流入中国，成为了很多企业转型改革的方向。
但是到现在为止，历经了快30多年的沉淀，又有多少企业认为自己已经实现了精益生产呢？
大多数企业从5S开始，做了很多年5S最后只留下了一地的标签和一墙的口号。又有多少企业“看板”和“kanban”都没有能够分的清楚。
甚至整个制造业在面临着产能过剩，同质化高，供应链成本高涨的“新常态”下，说：
“精益虽好，但我们企业面对的环境和丰田那样的企业面对的环境完全不同，这些东西都不适合我们”。益在很多企业都缓缓地“死”掉了。
有的名存实亡，沦为了给客户展示的示范工程，有的试遍所有精益工具包，却始终在学习如何使用这些工具。
而绝大都多数企业都没能真正从学习精益生产的过程中找到好处。
那么是什么原因导致这些企业怎么都看不到精益的好处呢？
元子以为这里面有一个很大的因素就是”在错误的时间使用了错误的方法”。
从很多企业听到精益的时候，首先感受到的是它带来的好处——降本增效。
由于这项好处正是所有企业都需要的，于是所有的企业都知道了它的价值，希望能够学习丰田快速实现这样的好处。
但是现实给我们残酷的上了一课，因为精益生产不是简单的工具堆砌，做不到简单的复制粘贴。
要知道丰田自己总结生产方式的时候说到，整个丰田生产方式的发展是从丰田公司起家的丰田织机就开始的，距今历时超过100年。
丰田将自己的生产方式和丰田模式总结为下图
其中最关键的两大支柱“准时制”和“自働化”，其中自働化源自于丰田佐吉可以自动停止的织布机理念。
准时制源自于丰田喜一郎在创立丰田之初从欧美企业考察总结的经验。与之适配的核心是”在正确的时间做正确的事情”。
很多企业学习精益生产失败的其中一个原因也恰恰是基于此，丰田的生产方式被外界知道的时候。
都是从各种著名的工具开始被认识的，但是这些工具使用的时间是整个丰田生命周期中一个比较成熟的阶段。
而不同的企业却处在整个企业生命周期的不同时期，复制一个成熟期企业的方法，来帮助那些还处在创立期和成长期的企业，无疑是自找麻烦的做法。
02
元子的企业生命周期观
和马斯洛需求理论的思考
企业的生命周期，是著名的管理学家伊查克·爱迪思(IchakAdizes) 创立的，元子自己在这种理论的理解上，结合所知道的著名的马斯洛需求理论梳理了一个自己理解的模型。
企业的创立和管理都是由人来进行的，基于人的需求理论上也能适用于企业的需求。
所以在企业生命周期的不同阶段，其需求也不一样，所以实施精益的方法和深度也应该不一样。
创立期：企业创立之初，最需要的是生存，也就是最基本的能够维持继续运营下去的盈利能力。
（那些负债融资创业的企业，实际上是提前支取盈利）。
这一时期的经营者最关心的就是如何赚钱。就像人的基本需求一样，如果不满足这些，企业就失去了存在的意义。
成长期：借助盈利能力带来的收益，扩大企业经营规模，并获得更多的市场。
这一时期的企业需要的是如何才能保住自己的市场不被抢夺，并逐步扩大。
如同人需要安全感一样，企业也需要更多的订单，或者现金流来保证即使一段时间失去订单也能维持，而足够的市场份额和现金储备是最好的安全感。
成熟期（前）：
伴随着企业规模扩张，市场的发展已经趋于稳定，企业组织已经扩大到需要进入标准化规范化的级别。
这时整个企业无法再单纯依靠增加市场份额获得更多的价值增量（或者说增加市场份额所付出的代价可能已经超过了其他手段带来的增值）。
企业需要更多的手段来获得价值增长。就如同人需要社会承认一样，企业开始在自身存在的领域里影响市场，并迫切的需要获得认同和接受。
（加入某些标准组织，或者成为行业标准组织的成员）
平缓期（成熟期后）：
企业的规模和市场饱和度已经达到了相当的高度，这时的企业组织已经拥有成熟且规范化的流程制度以及运作体系。
绝大部分的经营手段都只能较小幅度的影响价值增量，企业的运作不再依赖强力的管理者，而是优秀的制度。
这一时期的企业开始成为市场领导者，具备着一定影响市场标准的能力，被同行业的竞争者开始学习和模仿，像一个人需要被人尊重。
（成为行业领导者，并开始制定行业标准）
转型期(衰退期)：
这一时期的企业，在自我原先的领域里已经获得了巅峰，但是技术换代或者市场变更将迫使企业不得不开拓全新的领域。
可能是整个行业的进一步调整而衰落，也可能是转型成功带来的新业务逐渐挤占而形成的旧业务的衰退。
这一时期的企业，面领着超越自我的挑战，如何获得新的成功，需要强大的勇气去触发自身的变革。
基于这个模型，我们可以把企业的精益实施分为三个阶段，分别对应模型中的不同时期
第一阶段：模型中的创立期和成长期，这个阶段的企业的管理者主要特征可以概括为“老板”，其座右铭是“金钱就是生命”。
这一时期的企业规模并不大（相对而言），仅仅维持着基本的生存和扩张需求，拿到订单和维持价值增量是最基本的操作，为此这一时期实施精益的关键核心就在于成本优化。
大多数消除浪费优化现场的精益工具都能够起到作用。可以说是实施精益最基本的外在价值体现。
例如：
标准化动作分析、节拍优化、设备效能优化等，但重点一定要放在具体的细节落地，而不是精益体系规范和相关制度的建立。
这样的企业里推行精益建议关注如下几个环节：
1.产品市场竞争力分析，从QCD层面来分析可能的改善机会，为获得市场以及盈利获得更大的空间。
2.改善工具使用的实用化，实施和导入的工具方法，能够立竿见影带来效果，并且简单易复制。
3.标准化作为一切精益实施的前提，因为后续的一切改善都源自于对标准和偏差之间的比较。
4.可能的条件创立明晰
可视化：标准能够就被看见，是识别问题的基本条件
透明化：问题是显而易见的，没有任何掩盖问题的现象；
明晰：问题能够被迅速发现，且解决方向是明确的，进度和结果是众所周知的；
第二阶段：模型中的成熟期和平缓期，这个阶段的企业的管理者主要特征可以概括为“商人”，其座右铭是“无利不起早”。
这一时期的企业规模通常都已经在行业内处于优势地位，对于市场的获得已经变得相对容易。
但组织规模的扩张也带来了管理上的挑战，企业必须拥有更好的制度和规则，才能确保沟通和运作的顺畅。
同时市场扩增的投资回报率已经逐渐趋于减小，维持稳定和深度挖掘潜能是这一时期企业运行的关键。
而这一时期单纯从每个具体改善点已经无法与整个流程运作带来的浪费相抵消。
为此实施精益的核心需要转移到如何从企业整个流程中发掘浪费，从更加宏观的价值流层面来寻找机会。
例如：
价值流分析，战略方针部署、供应链整合等系统化的层面展开，实施的重点需要放在系统化进行优化，让自我持续改进成企业制度和规则的一部分。
这样的企业里推行精益建议关注如下几个环节：
1.领导者对于精益思想的理解，任何规则和制度都是依靠人来制定和执行的，其中管理者扮演着非常重要的角色。
如果不想制度成为空头文件，管理者自身需要先行转变，成为规则的执行者和优化者。
2.制度化的规则持续改进机制必须建立，制度代表了稳定，但绝对不是僵化，所以必须建立针对持续改进制度本身的优化机制。
3.不要忘本，改善依旧基于市场需求，满足客户需求才是创造稳定的最佳方法，但改善措施不要只看结果和数字，关注过程才能保证系统秩序和传承。
4.跳出点改善，关注宏观层面的优化，避免局部优化而整体次优的局面。
第三阶段：
模型中的转型期，这个阶段的企业的管理者主要特征可以概括为“企业家”，其座右铭是“社会价值和责任”。
已经处在行业领导者地位的企业，理论上来说这部分企业已经无需在单独实施什么精益，因为精益的很多理念已经深深植入其运作的基本行为框架。
但恰恰这一阶段的企业都面临着新的困境——如何防止衰退。不管是市场还是技术原因，企业都不可能固守着原有的领域。
为了进一步扩增和发展，企业将不得不驱动自身的转型，不管是开拓新的领域还是旧领域内的新创新，企业都要从更深层面来驱动，而实现这点的通常都是企业文化。
这一时期，对于企业来说精益活动作为内在的规则和制度已经无法为企业带来新的价值增长点。
为此精益也需要脱胎换骨从工具，方法，制度升华到思想和文化境界，为企业转型带来新的可能性和机会。
与此同时企业的社会价值逐渐凸显，任何一个决策都可能带来很大的社会效应，于是企业行为决策更加需要优质的内在文化导向。
这类企业需要的不再是精益的皮和骨，而是内在的魂——精益思想与企业文化的整合。
就如丰田的企业纲领，这份由丰田佐吉遗训融合了丰田自身的文化，并内建了精益思想的行为要求。
企业文化也许是个抽象的概念描述，但是它是实实在在体现在企业内部所有人的行为上。
所以如何让精益文化融合到全员的日常行为中才是这一阶段的关键。
03
精益实施不想轻易地“死掉”首先要解决的就是在正确的时间用正确的方法。
所以不要在企业初期还在成长阶段就尝试什么精益文化和持续改进制度，请先通过精益拿到实实在在的增值再说；
同样，也不要在企业规模化成型之后，还停留在细小的点改善或者工具实施层面，是时候为自己的企业规划一整套精益体系和运行模式了。
最后企业的生命周期是个循环的过程，转型后在新的领域一样也遵守着过去的路线图，但是已经具备了良好的文化，只会让新业务如虎添翼。
一个吃货用精益的眼光看餐饮店
资料来源：话说精益
