2361字 | 4分钟阅读
战略的核心在于取舍，从公司层面讲，取舍皆为业务。
如何决定取舍，有两种方式，依据内部资源能力或者依据外部环境。“内部资源能力定战略”属于内部导向，即“我有什么，决定我做什么”。“外部环境定战略”属于外部导向，即“环境适合做什么，决定我做什么”。具体制定战略时，内部导向需结合外部环境，外部导向需结合自身资源能力，只是各有侧重。何种方式定战略，无好坏之分，都能制定出科学、有效的战略，如何选择，取决于企业领导层意愿。外部导向定战略对企业的要求极高，它需要企业具有超强的战略管理能力、资源整合能力、行业趋势洞察力、风险抵御能力，跨行业中高级管理人才储备充分，企业资源的可转移性与品牌的可延伸性强等等。而内部导向定战略则对企业要求相对较低。中国大多数企业暂不具备外部导向定战略的综合能力，采取内部导向定战略更适合现阶段的中国企业。
战略，从公司层面讲是业务取舍问题，从业务层面讲是核心优势构建问题，从职能层面讲是公司及业务战略的支撑方法问题，从经营运作层面讲是供应端和需求端的效率提升与成本控制问题。
业务取舍，即选什么业务，弃什么业务；优选什么业务，次选什么业务；什么是核心业务、重点业务、补充性业务、战略性业务等，各自的使命是什么。优势构建即建立并保持有别于竞争对手的独特优势，在行业持续获得成功；业务层面的战略对应的是单一业务（产品）；核心优势主要通过低成本和差异化两个途径获取。支撑方法即要支撑公司战略和业务战略目标的实现，各职能模块的主要运作策略及重点工作部署，包括生产职能战略、营销职能战略、研发职能战略、采购职能战略、组织职能战略、财务职能战略等等，职能层面的战略对应是相应职能模块。供应、需求端的效率提升与成本控制，即供应端——主要是生产、采购、物流、仓储——如何提升运作效率、控制运营成本，以提升运营绩效，需求端——主要是营销及服务——如何提升营销服务效率，降低成本，以提升营收与利润。
四个层面的战略有先后关系。首先得解决公司层面的战略问题，如此才能确定业务组合。确定了业务，如何成就各业务的角色定位，得靠构建各业务的发展策略及核心优势（或核心竞争优势）。公司战略和业务战略是粗线条的规划，如何细化和落实呢？这就要靠职能战略来支撑了。业绩目标的达成最终依靠的是产品的生产与销售，通过经营运作层面的工作细化，将目标落实到一项项具体的工作部署上。职能战略和经营运作战略需以确定的公司、业务战略为基础。
作为一个企业，首先得清楚应该做什么，不做什么，然后才是怎么做的问题。
战略的落脚点为业务。制定战略前，我们得清楚，业务是什么？
业务，从行业角度讲是产品（含服务、体验），从价值链角度讲是环节。单一业务、多元化业务、一体化业务都是行业角度。价值链角度主要包括研发、生产、物流、营销及服务五个环节，从事价值链的每一个环节都可以实现增值，即获取经济效益。研发环节通过知识专利（技术、工艺、配方及其他知识产权）获利，生产环节通过原材料加工获利，物流环节通过物流方案与劳务获利，营销环节通过产品销售实现盈利，服务环节通过服务交付获利。
从行业角度谈业务，比较常见，易于理解，举个例子，是做地产，还是做金融，还是做餐饮，或者选择其中几个做？本文不做探讨。
任何一个环节做到极致，商业化运行，都能推动企业成功。研发输出的科技成果，驱动了人类历史上的三次工业革命，从本质上讲，研发决定工商业的未来。研发很难说形成了一个行业，但研发是众多企业，尤其是科技型企业的重要业务；电子产品领域表现最为明显，三星、摩托罗拉每年都会收获巨额的专利授权费。物流提升了全球经济的运行效率和人类的幸福指数，并成就了一个伟大的产业——物流产业，带动了周边行业的快速成长，包括交通运输行业、仓储行业、供应链行业等。造就了大量的成功企业如联邦快递、dhl、ups、顺丰等。生产提供了人类所需的一切产品，将资源直接转变为财富，生产是所有环节中最明显的也是最有价值的增值环节。生产是中国过去30多年的立国之本——基于生产的外向型经济是30多年来中国经济的特质。将生产做到极致的富士康创造了一个富可敌国、人可敌国的商业帝国。
营销是所有环节中价值增值最大但并非最有意义的环节，创造性营销的确开创了新产品，满足了人类潜在、真实的需求，让商业更绚烂；但大多数的营销本质上是对企业和产品的包装，产品的增值部分来自于广告宣传，而非对人类尚未满足的需求的创造。纵然如此，营销依然创造了账面GDP的大部分，造成这种局面的根本原因在于因商业信息不对称而产生的群体性产品信任缺失。服务是一个特殊的环节，此处的服务不同于服务业（如金融、咨询、医疗等）它是产品从供应商的原材料转变为客户的产成品的完整价值链的一个环节，是因解决交付后产品问题而产生的服务，并非所有行业都存在服务，很多行业的运营行为止于营销，即便是鲜有的售后服务，也不会产生价值增值。而有些行业是存在服务创造增值的，如待安装产品——橱柜、地板等，如生产型机械设备等。服务虽能产生增值，但普遍产生的增值较小。
虽然任何一个环节都能产生价值增值，但单环节运营的企业比较少见，物流企业锁定物流环节，品牌营销公司锁定营销环节，其他企业基本会选择几个环节或全环节运营。
单环节运行，规模效益最为明显，管理相对简单，方便技术的积累与突破；但抗风险能力弱，一旦经营失败，企业可能面临倒闭。
多环节运行，能增强企业整体竞争力，能减少运作环节的不确定性；但也存在不足，资源投入分散，导致规模效应减弱，此外管理难度加大，品牌的专业性减弱。
单环节运行需要企业在该环节做到足够优秀甚至卓越，强调专业深度；多环节运行需要企业在所涉环节都非常娴熟，强调专业广度。无论是单环节还是多环节，企业都需要具备所进入环节的资源与能力。
理清了业务，谈战略才有根基。
作者：张书谋，北大纵横合伙人