企业集团内部财务控制和监督存在的问题

1、财务预算制度不健全

预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一。有的企业集团由于对预算不重视，使预算未能成为生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，造成财务监督考核弱化;有的企业集团预算不科学，缺乏可靠的预算依据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，无法执行。

2、财务控制目标多重性

国有企业集团的目标并非仅仅是股东财富最大化，有的兼有其它职能，如扩大就业、维护金融秩序稳定等。还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从控制和控制权收益的角度分析，各层级领导，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制权，这就为 “在职消费”提供了可能。在职消费将公司的生产性资源转为了非生产陛资源。同时，各层级领导有着扩大集团企业规模的动机，因此也就有着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务风险和经营风险，削弱了财务控制的力度。

3、财务控制机制缺乏

许多企业集团在决策形成后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度利润规划。他们满足于制定全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性指标，而不是进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算，只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中控制。

4、资金使用效率低下

一些企业集团对资金实行分散管理，即便实行集中管理，也是与下属多级法人分散占用资金，人为地造成资金使用效率低下。有的企业集团内部下属企业的资金大量闲置、沉淀，而另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，使财务费用有增无减。

5、财务控制协同效益差

大多数企业集团在提高竞争力的情况下，实行多元化管理，没有优化企业内控管理，导致各部分分散，各子公司分散式，衍接薄弱，从而使企业集团公司失去了协同效应，丧失了规模效益。

企业集团内部实施财务控制和监督的措施

1、规范内部组织架构

在目前企业集团内部管理制度还不完善的情况下，应把整个企业集团的组织架构和岗位责任明确细化。使企业集团财务内控发挥作用，不导致集团内部财务监控乏力。

2、实施财务集中管理

(1)构建统一管理系统。在传统的企业管理中，由于各部门信息系统是孤立的，信息很难被实时动态获取、存储、加工和传递，应将整个供应链同软件系统相结合。系统数据不但能存储大量信息，更重要的是它能够按照企业管理财务的需要，提高数据的质量和利用率。构建财务和业务一体化。传统的财务管理模式将财务与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支活动进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此财务信息忽略了大量重要的管理信息，导致信息流、资金流与实物流不一致。因此应打破企业内部门之间的界限，将财务与业务有机结合，实现财务与业务一体化。通过软件系统的实时处理，将业务信息按照财务要求自动生成财务信息，这样可保证财务信息采集和加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为管理财务提供信息支持。

(2)设计新型财务组织结构。为实现财务与业务一体化，企业集团的组织结构也要相应改变;为保证财务、业务协同化的实现，财务人员要渗透到各业务部门的每个工作环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，应尽量减少财务部的中间管理层次，以降低财务运行成本提高组织运行效率。在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业集团作业流程和增值过程的管理;在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度。

3、强化财务稽查体系

(1)财务稽查体系是管理财务的重要组成部分。参与到事前、事中和事后监督，真正发挥内部稽查的职能。

(2)要改变传统“查账式”的模式，向管理财务转型。通过对子公司的经营和内部控制状况进行调查分析，提出改进建议;通过对子公司经营业绩和计划完成情况进行审计评价，以此为依据考核经营者;通过对子公司经营政策和经营活动的审计监督，使之与集团公司的整体发展战略和方针政策相一致。

4、建立内部全面预算管理制度

在企业内部全面预算管理上，一是通过对各季及年度财务预算执行情况，即现金流量情况、资产负债情况财务损益情况的分析，对预算企业经营业绩作出客观、综合评价，找出影响企业经营业绩的主要问题，制定解决对策，确保企业年度经营目标的顺利实现。二是通过对各企业预算执行情况的分析评价，找出各预算企业工作偏差。三是对预算管理系统进行评价，找出预算管理中存在的缺陷和不足，并提出解决方案。