很多人都知道，过去的几个月里我一直在写一些帮助产品经理的管理者如何更高效地培训产品经理的文章。

之前的几篇文章已经提供了培训合格的产品经理的一套培训工具和技巧。

但是本篇文章以及此后的几篇文章中，我希望讨论一下培训行为和思维模式。

强大的产品经理不仅仅是拥有大量的知识和技巧，还要有一种高效的产品思维模式，并能不断地证明产品经理在决策和日常的互动中的良好判断。

本篇文章中，我想讨论的是对产品经理而言一种重要的思维模式，即站在所有者的角度还是公司职员的角度来思考的区别。

我先说明，本文的观点对很多人来讲都是一个敏感的话题，因为很容易私人化，特别是那些对于工作以及工作在人生中的作用的态度与我们不同的人。

所以我需要提醒各位，我是在向各位分享我从世界上最棒的技术产品团队获得的经验和技巧。

我不是要分享一般的实践活动（已经有很多人这么做了）；我要分享的是最佳的。另外我所说的“最佳”是我尽力根据客观结果而非主观标准判断的。

有了这样的说明后，很多产品主管都听过这样的话“我们要聘用的产品经理要像企业所有者那样思考，不是站在员工的角度”，然而他们是想表达什么呢？这又有多大必要？

杰夫·贝索斯在1997年给股东的信件中，他提到：

“我们会继续聘请并培训多才多艺且有天分的员工，继续给他们分配股权而非现金。我们都知道我们的成功很大程度上依赖于我们吸引并且维持一个积极人才库的能力，而这些人才都必须有相同的思维方式，也才能真正成为所有者。”

他还在最近给股东的又一封信函中再次强调了这一重要观点。

我认为杰夫·贝索斯是想告诉我们一些非常重要的信息，而一名好的经理人/培训人能够从产品经理中培养出来的最重要的一点是：所有者思维方式。

所以我们来思考一下这个“像所有者一样思考”的概念。

与传教士而不是雇佣兵的概念相似，事实上对这种有意义的东西激动万分也不难，就像引人注目的产品愿景，但要像所有者那样思考是另一回事。

所以我认为大多数所有者都像是传教士，但不是所有的传教士都能像企业所有者那样。

如果你已经听过我最近的几次关于自主团队的演讲或看过有关文章，你会知道这是给产品团队解决问题的权限好让他们以自己认为合适的方式解决问题。

所以自主的产品团队模型依赖于能够像所有者那样思考的产品经理，但正是因为这样的产品经理是在一个自主的产品团队，这样的情况并不经常发生。

我还记得当我第一次听说这个概念时，我正在考虑肩负起产品经理的责任，同时也在理性地思考这个必然的问题“为什么”：

有人告诉我产品经理，像所有者一样思考就意味着我需要真正感受到对客户、产品团队、股东及投资者的义务和责任。

为什么？因为产品团队接受产品经理的领导，团队和公司管理者会根据我的言行来评价我。

有人告诉我产品团队依赖我给设计师和工程师提供必要的信息，好让他们想出最佳的解决方案。

为什么？因为团队了解了背景信息和需要解决的问题后工作效果会更好，比告诉他们所谓的方案要求要强。

有人告诉我为了能够这么做，我需要“做我的作业”——客户、数据、商业和工业信息（这个词语我已经重复千万次了）。

为什么？因为设计师和工程师需要团队里有个人有这样的知识和信息，这就是我在为解决这些问题而组建的团队里的直接贡献。

有人告诉我我必须努力找到克服一切障碍的方法，并且做好肯定有难题会出现的心理准备。

为什么？因为技术产品从来都不是简单的。我还记得这句话：“想要停下来就总能找到很好的理由，但你的责任是找到跨越每一个障碍的方法。”

有人告诉我我的绩效是根据结果（今天提到的有一个词语，但在20世纪80年代曾是惠普的口号）衡量的。

为什么？因为我们永远不能混淆输出和结果。我们的客户关心的是结果，不是曾经的努力或任何活动。

有人告诉我成功的意思是我必须勤奋工作，建立并维持与公司所有我需要依赖的以及依赖我的同事的关系。

为什么？因为在公司里，特别是在大公司里，有很多人都是为了要确保资产得到了保护——销售人员、利润、客户、名誉——在公司里完成工作就等于要通过制定出在这家公司能够使用的方案来表示对这些限制的理解和尊重。

有人告诉我公司的领导者会不断地对我进行评价来判断我是否完成了自己的工作，是否站在所有者的角度思考并做出行动，或者是否产品团队得到了良好的管理。

为什么？因为有自主团队模型的公司管理层知道产品经理是煤矿里的金丝雀。

还有人告诉我一旦事情进展不顺利，我必须承担责任，但进展顺利的时候要相信团队。

为什么？因为好的领导者（以及好的所有者）都是这么做的。

有人告诉我激励和感化团队是我的责任。

为什么？因为我们想要一个是传教士而非雇佣兵的团队。

最后一点，大多数产品人也都听过很多遍了，有人告诉我我必须要保证成功，但没有指挥人们的权力。

为什么？因为创新取决于和设计师、工程师之间真正的协作，这是一种同辈关系，不是报告关系（也有其它原因，我在另一篇文章中说明）。

我不是说这些话都一字不差，但我认为这是一次很好的回忆过程，而且就像所有者一样思考还是像员工一样思考这个话题来讲，这正是我要传达给我正在培训的产品经理的信息。

如果要总结一下的话，我认为这个问题主要是在于承担责任，不仅仅是做出行动。

有意思的是，我经常在尝试说服那些优秀的设计师和工程师考虑转到产品管理的岗位，虽然我也成功说服了一些人，我听到最多的反对意见是不愿意为结果承担责任（以及由此带来的压力）。我理解并尊重他们的选择，但我也赞同杰夫·贝索斯的观点，即这是一种重要的思维方式，对产品经理来讲尤其如此。

注：有必要承认，本文的讨论显然也与股权报酬有关。股权报酬使你真正成为所有者，而不仅仅是像所有者一般思考。我认为世界上的顶级技术产品公司，可不单指硅谷，利用股权来分散所有权并非偶然。除此之外，也有一些其它方法能让你的核心雇员分享产品成功带来的实际报酬，但我认为如果CEO们想要让他们的核心雇员像所有者那样思考和行动，就必须以所有者的方式给他们报酬。