一个人，总有告别自己人生舞台的时候，稻盛和夫选择了2019年7月18日。
这一天，来自全世界的4800名“盛和塾”的塾生们，集聚在横滨，聆听了他的告别演说。
虽然整个会场都在渴望，在最后最后一刻，稻盛和夫能够出现在会场，哪怕坐着轮椅，大家会以最热烈的掌声向他致敬。但是直到最后，稻盛和夫没有出现，他的长篇演说稿，由他的弟子代读了。
稻盛和夫说，我今年已经88岁，我走不动了。
稻盛和夫就是这样，给许多热爱他的人留下了一大遗憾。
1959年，稻盛和夫赤手空拳创建京瓷，第一个年度就实现了盈利，此后不断发展，公司从未出现过赤字。现在，京瓷不仅生产具有精密陶瓷特性的各种零件、部件，而且还制造通信机器、信息机器等整机。京瓷已经成长为销售额达1万6000亿日元规模的综合性厂商。稻盛和夫离开京瓷的时候，交到接班人手中的是一家七年不赚一分钱也能活下去的超优质企业。
稻盛和夫有了“经营之神”的美誉，但是，他更喜欢人们称他是“哲学家”，因为他一直用自己的经营哲学在引领京瓷公司，影响日本后辈的企业家，包括日本首富孙正义和中国的马云。
什么是稻盛和夫的经营哲学？
稻盛和夫先生在最后的演说中，做了这样的解读：
“如果把人生比做在一望无际的大海上航行。那么，为了获得一个理想的美好人生，首先我们必须依靠自己的力量拼命划船。同时，也需要朋友伙伴们的支持和帮助。但是，仅仅依靠这些，还不能到达遥远的彼岸。
只有接收到推动航船前进的、在世间劲吹的他力之风，才能把航船驶向前人未踏的远方大地。
为了接收到他力之风，必须扬起风帆。但是，用违反宇宙意志的、邪恶之心扬起的风帆上满是破洞，即使他力之风吹得很猛，也无法让航船获得前进的动力。与此相反，用纯粹的、美丽的心灵扬起的风帆就能接收到强劲的他力之风，一帆风顺，乘风破浪，在大海上快速前进。
我认为，理解和实践哲学就是扬帆启航这一行为本身，目的是为了接收在世上流淌的他力之风。理解和实践哲学就是磨炼自己的心灵，让它变得美丽而纯粹。”
而“稻盛经营哲学”的核心，老先生给出了这些几个字：“做事彻底，保持谦虚精神，坦诚处事，全身心投入。”
在长篇演说中，稻盛和夫先生特别聊到了自己人生中最后的一次大挑战——拯救日本航空公司。
2010年，日本航空公司宣布破产。当时的首相鸠山由纪夫从京都的寺院里，请出了一心念佛的稻盛和夫先生，要他出任日本航空公司的董事长，拯救这一家日本最大的航空公司。当时，稻盛和夫先生已经79岁。
回忆这一段经历，稻盛先生在演说中说：“从2010年开始的3年间，我参与了日本航空的重建。人们担心我可能‘玷污晚节’。但是，日航在2012年重新上市，我顺利地完成了任务。重生以后的日航至今依然维持着高收益。”
是什么手腕让日本航空在短短的时间里凤凰涅磐获得重生？ 2012年10月23日，我曾在东京的日本外国特派员协会的记者会上向他提问，并因此亲耳聆听了稻盛和夫先生讲述自己如何拯救日本航空的全部秘密。
我当时记下了稻盛和夫先生的这一自叙：
1962年以来，日本政府的企业再生支援机构协助破产企业重建数，总共有138家，其中有将近半数的59家企业在重建过程中最终消亡，而重新获得上市的企业只有9家，而且从着手重建到上市的最短时间，也花了7年多时间。日本航空公司从宣告破产重建到重新上市，只用了2年零7个月的时间，所以许多人不相信我们，认为我们有些虚假的动作，而且还断言一定会出现第二次破产。
我想，媒体的怀疑是有根据的，因为日本航空公司在过去的几年中，已经宣布过多次的重建计划，但是最终都没有实现，最后不得不选择破产。但是，我在这里可以很自豪地告诉大家，2011年度，我们的纯利润达到了1840亿日元，预计2012年度将会达到2490亿日元，能获得这么高利益的航空公司，在全世界为数很少。而且，公司重新上市后，政府通过再生支援机构支援我们的3500亿日元的资金，我们不仅已经全额偿还，而且还多给了3000亿日元，在政府财政困难的情况下，这也算是我们对于国家的一份贡献。
日本航空公司为何在这么短的时间里获得新生？许多专家学者正在研究探讨其中的秘密。我想，除了金融机构免除了公司的债务，政府也提供了重建支援资金，还有广大的股东给予的理解和支持之外，如果一定要说到秘密的话，这秘密会有5个。
第一，是我零工资的奉献给了全体员工以很大的精神鼓励。我接受政府的邀请出任公司董事长时，已是80岁的老人，在许多的员工眼里，我是他（她）们的爷爷、父亲或叔叔，我一生与日本航空公司没有什么关系，却愿意不领一分钱的工资为日本航空公司的重建奉献最后的力量，给了全体员工一个很好的榜样。
第二，按照政府再生支援机构的重建要求，日本航空要裁员一部分员工，但是，同时也要保护更多的员工能够继续留在公司里工作。我之所以答应政府的邀请到日本航空公司来担任董事长，是认识到日本航空公司不能让它倒闭，不能让它影响日本经济，尽可能地保住更多人的工作机会。所以，虽然社会上也有些议论和反对担忧之声，我还是以一种历史责任感走进了日本航空公司。
第三，我担任董事长后，做的第一件事，就是要明确日本航空公司的经营目标，并将这一目标反复向全体员工传达，让每一位员工时刻牢记自己要做什么，公司要做到什么。这一做法，与我创建和经营京瓷公司、KDDI公司一样。我觉得，企业是为了全体员工的幸福而存在的，企业如果仅仅为了追求利益而不顾员工的幸福，那么员工的心就会离去。因此，只有把员工的幸福放在第一位，大家团结一心，经营者与员工的心灵产生共鸣，企业才能走出困境，才能获得健康发展。
第四，在日本航空公司，我用我的经营哲学和人生观，对企业进行了改革，尤其是对官僚体制进行了彻底的改革。日本航空公司之所以破产，是因为盲目的扩张和严重的官僚主义。现场与总部的渠道不同，现场的要求和问题反映不到管理层，所以，我首先对企业的经营服务意识进行了改革。
我原本以为，航空公司最关键的要素，是拥有最先进的客机和最完善的设施。但是，当我成为日本航空公司董事长后，我发现，给乘客提供一流的优质服务和舒适安全的飞行环境，才是最为重要的。因此，我深入到第一线现场，与乘客、与机长、与客舱服务员、与行李搬运员，与其他的地勤人员交流，一起商议提高服务质量的问题，一起研究如何改善客舱餐，制定了40个项目的服务内容，让员工和我一起拥有共同的价值观，拥有共同的经营理念，做到“物心两面”一致，日本航空公司新的企业理念也因此形成。
让优秀的员工脱颖而出，选拔优秀的员工担任管理干部，培养一批年轻优秀的人才，也是我们十分重视的工作。因为只有这样，公司才能打破陈旧的官僚体制，让每一位员工树立起经营者的意识，建立起一种创新的公司规则，人人成为公司的主人。
第五，我担任董事长后，最为吃惊的是，公司的各项统计数据不仅不全，而且统计时间很长很慢，往往需要3个月之后才能搞全数据，以至于经营者无法迅速掌握公司的运营情况。所以，在对企业内部进行改革时，我特别关注统计工作。经过改革，现在各个部门的数据做到即有即报，公司详尽的经营报告，做到了一个月内完成。
同时，对于公司内部经营体制实施了改革，实行了航线单独核算制度，并确定了各航线的经营责任人。
许多人认为，企业的经营，最重要的是确立经营的战略，但是我认为，最重要的是那些看不见的公司风气和员工的意识。也就是说，如果每一位员工都能够以自己的公司而自豪，都能够发自内心地为公司服务，那么这一家公司就一定会发展的很好。相反的，员工成为批评家经常批评自己的公司，那么，这样的公司就一定会破产，经营者再努力也好不起来。
所以，日本航空公司之所以能够走出困境重新上市，是因为在短短的2年多时间里，公司风气改变了，员工的意识改变了，员工发自内心地与公司同心同德同努力。所以，我要感谢我们的员工，是他（她）们辛勤的努力，才拯救了自己的公司。这才是日本航空公司获得重生的最大秘密。
谦恭与敬畏，也是稻盛和夫哲学的一个重要组成部分。他在人生最后一次挑战中，把功劳都献给了他的员工，他只希望，员工们能够继承他的理念与哲学，融入企业的生命中。
稻盛和夫先生讲述的拯救日本航空公司的秘密，不仅融合了他超乎寻常的经营手腕，更是融合了他深刻的经营哲学，是他人生中最灿烂的一页。
“盛和塾”是稻盛和夫先生为了培养年轻企业家所设立的一所社会大学，遍布世界几十个国家，有100多个分支机构，共有1万4900余名塾生。但是，在最后的告别演说中，稻盛和夫先生却宣布解散这一个已经存续了36年的组织，因为他觉得，当自己无法再亲自教导塾生的时候，这个“盛和塾”就已经失去了存在的意义。或许在自己不在这个人世时，会走偏。
我们来听稻盛和夫先生留给弟子们的最后一句话：“作为灵魂之友的塾生们，你们在我心中永生。同样，我祈愿，在大家往后的企业经营中，我的哲学也能永生。”
