在当代中国人的记忆中，上世纪80年代是国产品牌“一统天下”的时期，无论是自行车、手表、收音机这“三大件”，还是球鞋、奶糖、玩具等小物品，都以颇具时代特色的商标和造型彰显着自己的存在感。相比于后来涌入国内的外资品牌，它们低价却不低质；相比于当下电商平台上不计其数的商品种类，它们虽然品牌单一、数量有限，却经得起时间的检验。至今，当人们提到“老国货”时，浮现在脑海里的依然是“物美价廉”四个字。

有些国货，曾伴随改革开放的大潮风光无限，也曾因改革的深入而销声匿迹。今天，当中国品牌站在新时代的起点上时，目光已经瞄准了整个世界。在那些见证了国货的辉煌、沉寂、涅槃，见证了国企改革的阵痛、蜕变、发力的人中，上海家化集团前董事长葛文耀不仅是参与者，更是建设者、推动者。最近，在上海徐汇区的办公室里，他向《环球人物》记者讲述了自己过去30多年的实践与感悟。

葛文耀

“女工对我说，这种厂烧掉算了”

1985年3月28日，是我到上海家化当厂长的日子。那年我38岁，“文革”时期在东北过了8年知青生活，回到上海后在街道收过废品，到火柴厂当过钳工，最后进入上海日化公司成了一名干事。1978年，我考上了上海财经大学的夜大，学了3年工业经济，后来又参加了一个法律学习班，拿到了兼职律师执照。

有一天，上级领导找我谈话，希望我担任上海家化厂的厂长。那时的化妆品行业可不像现在，老百姓的温饱问题还没完全解决，哪有心思去打扮呢？当时生产牙膏、肥皂、洗衣粉的都是大厂，生产化妆品的都是小厂，而且产品就是花露水、雪花膏之类的。

我刚到家化的时候，企业真称得上是破破烂烂。1978年，公司的固定资产只有100万元，1985年是400万元。记得刚去企业时，厂区周边的马路上堆着玻璃瓶，成了仓库。小孩子把玻璃瓶扔来扔去，骑自行车的人都不敢过去。

生产条件差，工作条件更差。厂里没有澡堂、没有食堂，而且当时还实行8级工资制，员工的月收入平均60元，在上海的轻工企业里几乎垫底。员工也觉得企业好坏跟自己没关系。到家化的第一天，我去车间看望工人，问大家好不好，一名女员工说：“真是‘好死’了，这种厂烧掉算了。”

尽管如此，我还是觉得企业有前途。改革开放后，中国人的收入在上涨，只要吃饱穿暖，肯定要追求美。另外，牙膏、肥皂、洗衣粉都是生活必需品，当时原料还由国家供应，价格也不是市场化的，而化妆品是小商品，更有灵活性和自由度。我认定这个行业非常有潜力，市场前景好。

改革开放初期，企业管理也是摸着石头过河，我基本上就是靠自学和悟性去做、去闯。从1978年开始，世界银行每年都对中国经济有一个评估报告，我就想办法买来看，从里面学习经济知识，最大的体会就是：要让企业有自己的利益，让员工认识到，只有企业好了大家才能好。

过去企业是没什么利润、成本概念的，因为收入都上交国家，要买什么、建什么也都跟国家要钱。但我觉得所谓改革，就是让企业成为市场主体，做得好，留利就多，做得不好，留利就少。

具体到家化，我的办法就是激励+约束。首先告诉员工，我们为什么要把企业搞好？从小处说，这与大家的生活水平直接相关，从大处说，我们要在全国争一席之地。把干劲鼓起来之后，员工的精神面貌焕然一新。

但做企业光有干劲是不行的，在提高生产能力和利润方面，必须用市场化的办法。过去我们用苏联模式，生产部门是一线，其他部门都是二线。从1988年开始，我调整了公司结构，把营销部门作为一线，生产部门变成二线。

另一个重要举措是杜绝拿回扣。当时，国企采购人员拿回扣的现象非常普遍，我们为此提高了工资待遇，但禁止拿回扣，一旦查到就开除或调岗。仅1992年，我就处理了9名高管，都是部门经理、总经理级别的。逐渐地，大家开始把心思放在做业务上。

为了加强内部监管，家化在1987年成立了法律审计部。两年后成立市场部时，我们的审计制度已经比较完善了。到1990年，家化的固定资产增加到6000万元，年销售额4.5亿元，利税1.08亿元，排在全国企业500强的220位，员工年均收入也达到5000元。

“家化绝对不会卖给外资”

经过一段辉煌期后，改革的阵痛到来了。

从1992年起，国企改革力度加大，外资企业也开始大规模进入中国。在消费品行业，中高端市场在一段时间内几乎被外资品牌所垄断，严重挤占了本土企业的发展空间。那段时期，许多没有做好准备的日化企业停产、倒闭，工人下岗。

幸好家化已经有了第一桶金，在外资冲击最猛烈的时候我们抵挡住了，但正面对抗还是不行。外资企业财大气粗，每年光广告费就能砸20亿元，当时家化的毛利才2400万元，我们能拿出200万做广告就不错了。

那的确是最困难的阶段。为了生存，我们决定采取更务实的打法。你不是资金、平台、技术都比我厉害吗？我先不跟你争夺中高端市场，我们就守住低端市场的阵地，站稳脚跟、积累资金、慢慢壮大，等以后有实力了再跟你竞争。

外资企业也意识到了这一点。上世纪90年代初，美国日用化工企业、跨国巨头庄臣公司提出，愿意进驻上海浦东，但前提是与上海家化合资，其真实意图就是怕我们日后与它竞争。在政府的指导下，我同意作为中方代表担任合资公司的副总，但在合资方案上，我们留了后路：家化拿出2/3的固定资产、大部分骨干人员以及“美加净”“露美”两个知名品牌与庄臣合资，但企业剩下的部分仍然独立，仍然叫上海家化。

虽然合资了，“美加净”和“露美”却没有得到更好的发展。庄臣是一家以清洁产品为主营业务的公司，对化妆品领域并不熟悉，其美国总部也没有资源支持这块业务。“美加净”“露美”在合资后销售额猛跌，我在庄臣也如坐针毡。

就这样工作了17个月后，我再也不能忍受下去，决定离开合资企业，重回家化。庄臣为此还给相关领导写信，要求把我安排在轻工领域的其他行业，理由是“以免庄臣有太强的竞争对手”。但我最终还是如愿回到了家化，当时，中国市场成了国际化妆品巨头的竞技场，宝洁、联合利华、欧莱雅等外资品牌几乎将中国本土品牌淹没，家化销售额也已经萎缩到2亿元

不过，我在庄臣也学到了一些重要的经验：如何推广品牌、毛利的重要性、人才的细分等。回到家化后，我把这些经验全部用到了实践中。到1995年，家化恢复了元气，销售额又升至7亿元。这一年，我们用600万元现金，加上放弃未来30年可从合资公司获取的、每年1500万元的返利，赎回了“美加净”和“露美”这两个民族品牌。

这段经历对我影响很大，民族品牌的情结也渗入了我的骨髓。之后很多次，外资企业提出收购家化，我都拒绝了。有人说资本有国界、品牌无国界，但品牌是附属于资本的，所以我对外一直强调：“家化绝对不会卖给外资。”

2001年，家化上市了，但在外资品牌的包围中依然举步维艰。直到2005年，六神沐浴露经过5年“暗战”打败了宝洁公司花费10亿元力推的同类产品，使其退出了中国市场。在六神之后，家化又相继推出佰草集、高夫、双妹等产品，完成了高端品牌布局。

“中国有条件出顶尖品牌”

如果说上世纪90年代初外资像台风一样席卷中国大地、占领中高端市场，之后是漫长的拉锯战，那么从2008年开始，局势变了。随着网购和新消费群体的崛起，中国本土品牌进入了“反攻”阶段——攻占中端市场。

改革开放以来，由于人力成本优势，中国本土品牌一直牢牢占据着低端消费品市场，比如小家电、火腿肠、食用油、牛奶、矿泉水等。20年前，我碰到可口可乐公司的老板，他说：“我们打不过娃哈哈和王老吉，因为中国的销售人力成本低。”

但在过去10年里，随着中国企业实力的提升，之前由外资品牌控制的中端市场也被本土品牌占领。近年来，很多欧美日化妆品都退出了中端市场，甚至卖掉在中国的工厂，产品全部进口。其中一个原因是“80后”“90后”消费群体的崛起，他们普遍接受本土化妆品牌；另一个原因是，中国互联网技术的发展速度出乎意料，从线上到线下，各种渠道保证了国产品牌在中端市场的全面复兴。

此外，外企要开发和推广新产品必须由总部批准，对市场的反应速度远不如本土企业。这些因素都导致了外资品牌的衰退。可以说，现在只有高端市场还由外资品牌牢牢占据着，要拿下这个领域，需要我们大力发展属于中国自己的高端品牌。

2013年，我卸任上海家化集团董事长，出任上海国际时尚联合会会长。此外，我还与另一位合伙人创立了铭耀资本，专门投资消费品企业，帮助中国品牌成长。

众所周知，欧洲和日本的手工业产品非常好，但由于他们的社会福利高、物质条件好，愿意从事手工业的年轻人已经非常少了。我曾经遇到一位专门做银器的日本企业家，他手下只有6名技术工人，年龄都在四五十岁。与他们相比，中国还有很多年轻人愿意从事手工业，这就为打造本土高端品牌奠定了基础。

珠宝、瓷器、服装……很多领域中国都有条件出顶尖品牌。第一是精湛的手工，我们有技术、有人才；第二是顶级材料，在全球化时代也不是问题；第三是设计和文化，中国更不缺。我想20年后，中国的高端品牌一定会走在世界前列。

如果说现在还欠缺什么，可能就是追求极致的工匠精神。其实我们已经能做到95分了，但离99分、100分还有距离。比如顶尖的掐丝珐琅工艺，是需要在显微镜下操作的，技工必须眼力好、做事专注。我认识的一位企业家为此专门招聘了20多位聋哑人，都是美术专业毕业的大学生，他将他们培养成高级技工，专门制作掐丝珐琅产品。我看了非常感动，中国人是厉害的，总能找到各种办法，克服各种困难，而且吃苦耐劳。

除了工匠精神，还需要资本的推动。现在中国的风险投资几乎都聚集在互联网领域，极少有投资手工业和消费品的。我们需要更多有识之士的帮助，让本土高端品牌更快、更多地涌现，让全世界看到。过去40年，中国人创造了奇迹，现在还有很大的潜力，未来的发展仍然要靠市场化改革，这是中国的根本，是人民幸福的根本。