在企业发展的过程中，遇到业务危机是在所难免的，没有企业的发展过程是一帆风顺的。重要的是在企业危机阶段能够应对得当，将危机尽量化解，帮助企业渡过发展难关。很多企业在平时没有做到管理优化，实现企业的管理层水平提升，在企业的特殊阶段没能有效应对渡过难关。下面就提出，在企业的特殊阶段对企业的管理建议。

建议一：拒绝做“事无巨细”的老板

世界经理人博主、中国精细化管理研究所所长汪中求在其著作《细节决定管理》中提到，注重细节不是把所有鸡毛蒜皮的小事都抓在自己的手里，细节就像一个“颗粒”，对于不同行业、不同专业、不同岗位的人，“颗粒”大小的标准是不一样的，更不是无限制地细下去。中小企业规模有限，资源有限，这些客观上的局限了企业在人才、制度方面的展开，企业需要的人才，特别是高级人才不一定就会如愿得到。因此，中小企业应根据自己的能力制定合适的发展策略，企业初创阶段，老板不可能只抓大事，不做具体事，当企业逐步发展壮大，则老板则应逐步脱身于具体事务，企业由小到大无不经此过程。

建议二：中小企业也可以有诱人的薪资福利

对于中小企业，应完善人才机制。首先制定并严格执行裁员制度，让寄生虫无处容身;其二，制定并严格执行晋升制度，让员工事前预知自己的行为能获得怎样的回报，从而激励自己努力工作，此谓望梅止渴;其三，尽量做到岗位定人，而不是人定岗位，尤其是家族企业要做到亲人与其他员工的同等待遇。

建议三：把握行业动态及制定长远规划

很多中小企业家，很有一种“小富即安”的思想。于是也就没有危机意识，没有大思想、长远的规划。于是想的、做的都是眼前的、短视的。这样子，其产品和服务及其他避免不了落伍、没创新、跟不上潮流，别说引领趋势，连把握趋势紧跟趋势都难。逆水行舟不进则退，当新一轮浪潮到来或行业洗牌时，很容易沦为淘汰的命运。过去二十多年，赫尔曼·西蒙收集了全世界2734家隐形冠军公司的数据，德国拥有1307家隐形冠军，是数量最多的国家，美国是366家，日本是220家，中国68家(约2.5%)。为什么会有这么大的差距?因为“隐形冠军”，他们大都是专注于一个领域，并且习惯一开始就把目光投向全球市场，对企业发展定位不一样，而中国很多中小企业很容易短视而陷入盲目扩张。

如果企业按照最大化利润来运行，那么长势会如灌木丛，一眼望过去是一大片，然而并不能长成参天大树。现在市场竞争多讲究专业化，只有在某一个行业内不断进步才能生存下来。正如浙江大学管理学院博士鲁柏祥所说，“做企业就是做事业，不是比谁做得大，而是比谁做得久。纵观企业史，我们只能观察到发展慢却活得久的企业，而看不到发展非常迅速同时又活得久的多元化企业。”当然，中小企业的管理难题包括但并不仅限于上述三种情况，比如还存在亲近客户、保持专注、勇于创新方面的问题。