百货现状

百货业，仿佛正在消失。无论我们愿不愿意承认，这越来越像一个不可改变的事实。

2012年开始，中国百货业客流量开始出现负增长。

2013年，百货业正式走过了黄金期，开始迎来了关店潮，成为整个零售行业闭店的重灾区。

2014年，国内的外资及本土百货店闭店达200家，包括了百盛百货、中都百货、王府井百货、马莎百货等。2014年，万达百货出现亏损，2015年万达百货闭店达40家，开始提出去百货化，万达百货不再成为万达广场的标配。

2015年，各大百货店利润持续大幅下滑，以百盛为例，2013年、2014年、2015年净利润分别下跌了58.4%、34%、174%。

2016年，据统计，全国七成以上的百货店都出现营收下降，整个行业的营业收入、利润收入普遍大幅下跌。

2017年，银泰百货正式被阿里巴巴收购，据不完全统计，本年度全国又有45家百货店关闭。

2018年，关店潮还在继续，即使是曾经风光无限的门店也不可幸免，2018年1月8日，北京曾经最赚钱的百货店北辰购物中心也宣告闭店，2018年底，苏州第一家大型购物商场，代表一代苏州人记忆的苏州大洋百货也宣告正式闭店。2018年12月20日曾经沈阳高端百货的代名词——新世界百货中华路店停止营业，截止到2018年亚洲百货之王百盛百货七年间关闭了中国的19家门店，2018年百盛净亏损7930万元。

2019年2月12日，万达百货下属的全部37家门店27亿元卖给苏宁。

在全球范围内，百货业也不能幸免，2016年8月，梅西百货宣布关闭美国近100家门店，2017年，马莎百货宣布退出中国等20个国家，全球闭店115家。2018年，美国曾经最大的百货公司希尔斯百货宣告破产。

现在在网上一搜“百货业”关键词，几乎都是：闭店、被收购、突围等，在全国范围内，像茂业百货、大商百货的部分门店也是经营惨淡，仿佛整个百货行业已经日薄西山、行将就木。

当然有关百货的也不完全都是坏消息，北京SKP单店以全年135亿元消费额登顶中国零售单店榜首，傲视包括所有购物中心在内的单店销售，包括银泰百货、王府井百货等纷纷表示，2018年的销售、利润等正在扭转颓势，逆势上扬。

百货业，究竟还有没有未来？它会不会即将退出历史舞台？那些偶尔个别好的表现是不是代表它的春天又来了？

首先，我们先更全面地了解一下百货业，以及它的发展史。

百货简史

世界上第一家百货店可追溯到1852年，由法国人亚里斯泰德‧布西科在巴黎创立的The Bon Marche，它改变了原有的单一购物类别，在原来销售布料的基础上增加了服饰、饰品等，就这样世界上第一家百货店诞生，开启了它的跌宕发展之路。

中国国内第一家自建百货是马应彪在1917年10月20日上海南京路建设开业的先施百货，被誉为“中国百货商店的鼻祖”，也成为上海第一商业高楼，上海的南京路也由此不断发展，逐渐成就了整个中国商业中心的地位。

新中国的百货第一店则是由国家投资建设并于1955年开业的北京市百货大楼——王府井集团的前身，后各城市也都建起了自己的百货大楼，在计划经济年代，这种百货大楼还带有国有性质，更像一个国家进行物资分配的职能部门，不能算是严格意义上的百货公司。

恢复建筑原貌的大楼，变得更清爽了。（图片来自北京市百货大楼）

而我们现在看到的现代意义上的百货店，则是在20世纪90年代随着改革开发的不断深入，市场经济的发展才不断涌现，像新世界百货、银泰百货、银座百货等都是那时候成立的，国外的像百盛百货也在那个时候进入中国，开设中国第一家门店。国有的百货公司在这一时期也纷纷进行改制，南京新百、北京王府井、杭州解百等纷纷进行改制上市。当然因为1998年金融危机等原因，消费跟不上百货店的发展，百货业也出现短期的萧条和低潮。

进入21世纪的第一个十年，随着中国加入世贸，国家进一步推进零售市场发展改革，外部资本和新的管理模式的引入，中国的百货业才迎来了快速发展的黄金时代，那个时候，百货店一时风光无限，很多商场结账的地方排起了长长的队伍，有的甚至不得不采取限流的方式，2005年迎来了百货公司的上市热潮，包括百盛、金鹰、银泰、新世界、茂业等企业纷纷上市，2008年百货店纳税占零售行业纳税总额的75%，到2009年全国百货店达到了7330家，成为整个市场当之无愧的领头羊。

这类百货店在管理上普遍采取统一管理收银的联营模式，基本涵盖了珠宝、化妆品、精品、女装、男装、童装、家电等各种零售业态，一般按照楼层从下往上进行分布，精细化运营，通过降低成本，提高毛利率来赚取利润，规模化、标准化、专业化、品牌化成为这类商业在市场上的核心竞争力，对购物环境、服务标准提出了新的要求，因此一些百货品牌在那时候迅速崛起，进行全国开店扩张，依靠规模效应取胜。

黄金十年，是很多事物没法逃脱的定律，到了21世纪第二个十年，百货业就开始进入了一个衰退期，就有了开头罗列的那些事件，这个行业开始迅速地由盛转衰，尤其是2012年之后，这个行业就被下滑、亏损、闭店所包围，用了十年辛苦经营的阵地开始出现节节败退，阵地不断失守。

百货之殇

眼看着百货业遍地开花，却又在短短的时间内开始凋零，这其中也是多种原因造成的，究竟在2012年之后中国的市场发生了哪些事情？

我们首先可以看到的敌人包括了电商，2012年中国电子商务销售额突破万亿大关达到1.3万亿，同比增长66.3%，而2006年，这个数据还仅仅是260多亿。到了2018年中国电商交易额则达到了30万亿，这在很大程度上蚕食了原有的百货业的阵地，使得很多百货店成为电商的试衣间。

另外一个可见的敌人就是购物中心，在2012年开始，中国的购物中心进入了快速扩张期，从一二线城市迅速向三四线城市蔓延，每年以500家左右的新增速度快速崛起，发展到今天中国目前坐拥全球最多的购物中心数量。虽然很多的百货店伴随着购物中心的发展，成为购物中心里的主力店，但购物中心这一全业态商业形态，带来了最新的购物消费体验，百货店单调的购物环境、统一的收银形式、单一的业态种类都很难与更注重购物消费体验的购物中心相匹敌，使得百货店这种模式逐渐落伍过时，这一时期，购物中心成为市场和消费者的宠儿。

难道电商和购物中心就是正在杀死百货业的罪魁祸首吗？我想并不是，或者说并不准确，它们只是在商业竞争中瓜分了百货的市场，而真正杀死百货业的是人们的生活方式。

随着互联网的发展，尤其是移动互联网的不断渗透，人们的生活方式已经在发生着变化，人们已经可以随时随地自由地刷着淘宝，逛着京东，很多人变得越来越宅，或者越来越不愿意逛街，清空购物车和收快递成为了一种新的购物体验，那种心情甚至比在商场里扫货更让人兴奋，新的生活方式和消费方式，让人们开始迅速地把百货店淡忘，已经越来越找不到去百货店的生活场景，也越来越想不起来什么时候应该去逛一逛它们，反而闲暇无聊时也会拿起手机逛逛淘宝天猫。

从这个角度来说，百货店的市场就是让电商蚕食的，那为什么说真正杀死百货的是人们的生活方式，那是因为百货店不是没有做过转型电商的尝试，尤其是在2013年开始包括百货店在内的实体店普遍拥抱互联网，纷纷提出O2O模式，可是经过这些年发展，在百货店领域却基本宣告失败，当初提出的那种线上看商品，再到线下实体店体验，然后再到线上下单的消费闭环方式，成为百货店一厢情愿的想象，它违背了人们当前的生活消费方式，不是把商品放到互联网上就是电商，就会有人买单，阿里巴巴最可怕的不是做出了一个电商平台，而是培养了人们的一种生活方式，就像双11购物狂欢节一样，已经是成为了很多人们生活的一部分。尤其是对于百货店来说，联营的经营模式，缺少商品经营能力和市场敏感，更是对人们生活方式改变的后知后觉，在触手可及的互联网面前，即使家门口的百货店对有些人来说，都已经觉得太远了。

接下来我们再来聊一聊购物中心，同样的道理，杀死百货的也不是购物中心，而是人们的生活方式。

如今的购物中心最大特点优势不是它的购物、餐饮、娱乐、亲子等全业态品类，也不是它的高大上的装修风格，而是它创造了一种人们的生活空间，它为人们提供了一个社交场，这也是人们生活方式转变之后的必然结果。电商的发展导致商品的全渠道，使得商场的商品属性不断下降，随着生活水平的不断提高，人们在家、单位之外需要找到一个场所，能够满足人们的社交、体验、亲子等需求，而购物中心的大空间场景、体验性业态、娱乐化氛围正好满足人们的这种生活需求，因此成为人们完成这种生活方式体验的不二之选，而很多百货店在这一点上却很难满足，所以就导致存在感逐渐降低。

这是为什么像北京SKP高端百货店仍旧一枝独秀的原因，那是因为电商的发展，在很大程度上并没有改变高端零售的消费方式和高端人群的生活方式，很多的奢侈品、名品还是要在线下体验消费，所以就算购物中心对百货店有冲击，但对高端百货来说，目前还是有它优势所在，因为逛高端百货店仍旧是高端消费人群的一种生活方式，当然如果高端百货不求变创新，在环境、业态、体验、营销上满足这部分人的消费需求变化，也并不是高枕无忧。

当然，除了电商、购物中心的突飞猛进的影响以外，像快时尚、品牌旗舰店、集合店等都影响了百货的发展，随着商业地产购物中心的快速发展，这类门店也在不断扩张，从一二线迅速蔓延到三四五线，更生活场景化的产品推荐，更迅捷的市场反应，这些都是原有百货店无法比拟的，所以逛快时尚、品牌旗舰店、集合店成为了人们新的生活消费方式。

但整体来说，整个百货业在这场争夺消费者的战役中是丢盔弃甲，伤亡惨重，这是消费者选择的结果，也是市场发展的必然，那百货还能否重整旗鼓，反戈一击？

突围之战

但这场突围之战，并不好打。

首先面临的是商业存量的问题，从2018年开始整个商业地产市场已经开始从增量市场变为存量市场，一边是巨大的商业存量不断过剩，另一边是大量的购物中心还在不断入市，市场竞争实际上是在不断加剧，原有的百货商业虽然在位置上一般处于城市核心商圈，但如果没有合适的改造模式，转型的风险还是很大。

第二个问题是百货原有的体量及硬件条件改造难度较大。百货店和购物中心比起来一个很大的区别就是在体量上，现在购物中心建筑面积动辄都在10万平方以上，而百货店一般面积在5万平米以下，当人们习惯了在拥有大中庭和宽阔的室内步行街逛街后，百货店的体量显然已经很难满足人们升级后的消费体验需求。同时，百货店原有的建筑结构以及硬件条件等，不能适应一些业态的要求，例如很多的百货店想要进入餐饮业态，水、气、烟道、下水道改造难度就非常的大，这些也是百货想要模仿购物中心进行改造存在的难点。

第三个问题是思维和经营模式的转变难度很大。虽然在以前的时候，经常有些百货店瞧不起购物中心，认为购物中心只是商铺出租，并不像百货店那样懂得做经营，可是如今百货存在的问题更大，在做经营上，百货店只是联营模式，对商品、对市场、对趋势完全依赖于商户品牌，自己的商业经营能力也在逐渐地退化，在这点上百货店比不上那些快时尚和品牌集合店，而在空间营造、顾客营销层面仍旧是遵循十多年前的那套理论，鲜有创新，在这点上又比不上购物中心，所以百货店处于夹在中间的尴尬境地，想要转变原有的思维和经营模式，走出当前的困境，还是需要一定的决心和魄力。

当然，百货店面临的问题并不仅仅这些，但我们不能只看到问题和难度，我们现在并不能说百货已经无力回天，看着它继续地向下沉沦而听之任之，放着大好的地段和位置而不管不顾，我们需要不断探索百货的转型升级之道，不断盘活百货的存量商业。下面，我对目前百货店的转型几个方向分别做一个分析。

方向一

购物中心化

百货的购物中心化，这是目前百货店最主要的一个改造革新路径，就是在原来的百货的基础上，在环境、动线、业态、品牌等方面做出购物中心化的创新，可是这也存在了诸多陷阱和盲区。

我们要首先认清一个事实：百货的购物中心化，绝不是在原来百货店基础上，增加一些餐饮、儿童、娱乐的业态那么简单。我之前看过太多的百货店，在业态创新上，倒是动了一番脑筋，模仿购物中心拿出专门的楼层做餐饮、儿童娱乐、影院、健身等等，但是消费者并不买账，仍然熟视无睹，因为在消费者印象里，你仍然是原来的那个百货店，仍然没有在现在的生活场景里被唤起，人们逛街仍然还是选择那些购物中心项目，像茂业百货在很多地方做的茂业天地就陷入了这个误区。

所以，百货的购物中心化，并没有想象的那么简单，当商业体量已经固定并且不占优势的基础上，要想与购物中心在市场上直面竞争，就需要有明确的市场定位，基于定位和精准的目标客群细分做商业的改造和业态的调整。

要想做好一个购物中心化的百货店，需要明白“第三生活空间”的概念，从定位、动线、环境、公共空间、业态上做出改变，努力打造适合消费者闲逛休闲的主题空间，接下来就是需要在营销层面利用好精准化营销、社群、IP等理念，重视商业运营，真正打造出凝聚人心的城市空间，而不是想要单纯依靠商品来赢得市场。

像前面提到的北京SKP，它虽然归类到百货，但是从商业体量、购物环境、业态组合上都已经完全达到甚至超过购物中心的标准，所以它取得那样的成绩不足为奇，所以我们百货店也不能只羡慕别的项目客流销售，更要看到它们做出的努力。

适用商业：新建百货型购物中心、体量较大并有调改条件的百货店

方向二

主题化

近些年，商业市场兴起一个新的趋势，就是商业的主题化，各种主题商业和主题街区兴起，而百货店与购物中心相比更小的商业面积，在商业主题化上的需求就更为迫切，专注于特定的目标客群，做出主题化的商业空间场景，用市场的细分和精细化运营去赢得市场。

百货店的主题化改造这种情况，很多的都是发生在购物中心内的原有百货退租后，在空置区域进行的主题商业改造，打造室内主题商业街区。这些主题街区包括了像文创主题街区、儿童主题街区、运动主题街区、女性主题街区等等，把购物中心内的空置区变成网红特色区。除此之外，一些独立百货店也在积极寻求这种方式的调整改造，以期在激烈的竞争中赢得一部分消费客群。

这种改造已经在一定程度上彻底改变了百货原有的商业形态，从体验入手，通过增加各种互动、娱乐、休闲等商业形态，加上主题化的环境氛围，营造出一种满足特定消费人群需求的空间场景。

但主题街区目前也并不是救命良药能够包治百病，过多的主题街区带来的审美疲劳，没有足够精准的目标客群定位细分，只看重造景而在产品和营销层面的欠缺导致人气不足，大投入之后却并没有带来客流的提升，都是这些主题式商业存在的问题。

当前，作为主题式商业的一个重要分支，定位于家庭亲子客群的儿童主题商业成为最大的趋势，下面我拿儿童主题商业来做一个分析介绍：

儿童主题商业包括了儿童主题集合店、儿童主题街区和儿童主题MALL，当然这个分类并不是完全按照体量来划分的，而是根据经营形态和表现形态来划分。

目前儿童主题集合店像杭州的奈尔宝家庭中心，用一个8000平米的室内集合店的形式，构建起孩子眼中一个完整的童话王国，被称为室内迪士尼，这种如果与百货店改造结合的话，往往可以作为一个大的主力店或者整个楼层出让，用其的巨大导流作用为整个项目引流，并为项目整体定位特色赋能。

儿童主题街区的例子如青岛CBD万达的糖果城，深圳天虹购物中心的英伦小镇，这些是用场景式的主题街区，组合各种儿童零售、餐饮、娱乐、教培等业态，满足亲子家庭客群的一站式消费服务，多是在购物中心内的主题商业街区，这种形态与百货店结合的话，可以是购物中心的百货退租区的主题化改造，也可以是百货店的部分区域改造，用目标客群分区取代原有百货的业态分区，与整个项目进行业态互补和客流的共享，增加整个项目的特色优势。

万达糖果城

儿童主题MALL如西安正荣彩虹谷则是用一个完整的商业综合体，10多万平米的面积囊括了产业配套、亲子游乐、教育培训、孕婴童零售等四大模块，为少年儿童身心健康、素质提升，提供一种全方位、定制化的培养环境。

这一类的还有像宁波万科的芝士公园，作为改造项目，改造后定位宁波首个一站式儿童素质教育综合体，成为孩子教育、成长、娱乐的主题乐园。这种商业形态与百货店的结合主要是在整个百货店项目关闭后，对项目重新定位规划、设计、以及招商后，完全改变原有的商业形态和样式，重新盘活市场的百货存量商业。

宁波万科芝士公园

商业项目的主题化，我们还要清楚一点的是，并不只是项目定位和招商那么简单，它还牵扯到情景打造、社群运营、IP主题化等方方面面，如果百货想要摆脱原有单一商品运营的局限，必须拥有打造一站式空间体验完整产品的思维，才能做成真正的主题商业。

适应商业：已经关闭或者部分退租空置的百货店、百货店退租的购物中心、周边特定目标客群聚集的百货店

方向三

社区化

百货店改造的第三个方向是社区化，这也是迎合了目前实体商业发展的整体趋势，依托于社区居民，做各种社区生活服务及配套的社区商业，逐渐成为商业发展新的增长点，同时社区商业对商业面积的需求不像购物中心那么大，所以部分百货店开始转型做社区商业，以便找到新的转型突破口。

这种转型，还是需要百货店有彻底改变的决心，要把百货店从原来高高在上的位置上拉下来，深入到社区，要和那些社区店去抢生意，品牌可能也要从大牌变为各类商家汇聚，业态也会从单纯的百货零售变为围绕社区居民做的配套服务，整个百货店也要从商品供应商变为空间提供商，它将从一个百货店彻彻底底地变成一个社区商业。

社区商业，更像是一种生活方式的商业化，它是围绕着家庭生活所需，满足一公里内生活居民的衣食住行娱等需求，所以从这一点上，社区商业必须充分了解目标客群用户的生活方式、生活习惯、消费需求以及消费级次等，贴近居民、便利性和综合性的是它最大特点，最大限度提高与社区居民之间的联系，同时它也要在一定程度上引领人们的生活。

虽然社区商业是趋势，但是百货店转型社区商业也并不简单，首先它受限于区域因素，并不是所有的百货店都适合做社区商业，尤其是很多百货店处于城市繁华商圈内，交通便利但社区居民可到达率低，并不适合做社区商业配套。

第二，商业思维的转变很难，社区商业虽在体量上较小，但我们必须把它理解成一个购物中心，百货店转购物中心，在经营和管理思维上必须做出改变，不要再拿着百货的商品思维来做未来的商业，不是单纯的把百货店改成一个各种业态汇聚的杂货铺，否则这种调改到最后就会变成四不像。

第三，这种调改在一定程度上，是需要对项目整体结构、空间营造、定位包装、业态搭配、对外推广等重新规划，要以盘活存量商业为出发，满足居民生活为核心，这些要素是缺一不可，有的百货店在集团决策、改造成本、人员配置上存在一定的困难，往往那种缝缝补补的改动，在根本上是扭转不了现有的困境的，所以，百货店社区化这条路还是还需要一种战略上的通盘考虑。

目前，从百货店改造成社区商业案例还并不多见，但这在百货存量盘活上也不失为一种可参考的路径。

适用商业：深入在城市社区且有改造条件的百货店

方向四

奥莱化

百货的商品力一直是它引以为傲的优势，可是在今天的商业环境下，我们发现百货店在商品力上已经彻底落伍了，在商品折扣上不如奥莱和电商便宜，在时尚度和潮流度上，比不上那些快时尚集合店和品牌旗舰店，百货店里一个品牌几十平米的租赁面积和柜台，已经远远不能满足那些时尚大牌们的需求，也满足不了今天消费者对购物消费体验的需求，以百丽、达芙妮为首的百货店内的服装鞋帽品牌，就这样和百货店彼此影响，一起沉沦了。

于是，一场关于百货商品力的讨论开始被提起，也成为百货转型创新的新砝码，而这主要是两个方向，一个是奥特莱斯化，一个是自营化。

奥特莱斯这种业态，其实由来已久，迄今已经近100年历史，但真正的快速发展还是在最近三四十年，在中国，奥特莱斯在百货业和购物中心两次的发展浪潮中都有了较快发展，尤其是在购物中心快速发展时期，各种奥特莱斯小镇在各地兴起，像北京燕莎奥特莱斯、天津佛罗伦萨小镇、上海青浦奥特莱斯等都是具有代表性的项目，每年销售额也是在全国颇有影响。

奥特莱斯，因为其在商品折扣上的优势，在经营表现上并未受到电商和购物中心发展的太大影响，尤其是在各种奢侈名品折扣上，规模化优势还是比较明显，百货店因其在经营业态上与奥莱上的相似性，所以也就成为百货集团转型的重要方向，像百联、燕莎、王府井等都已经布局奥特莱斯业态，利用其高端百货、奢侈品牌商的资源优势，从而实现从百货到奥莱莱斯的转型。

现在很多百货店在经营困难之后，也开始奥特莱斯化，把名称从某某百货改成某某奥特莱斯，但是效果不佳，奥特莱斯真正的含义在于名品低价，首先，它一定要低价，价格一定要有竞争优势，没法把价格降下来，就不要谈奥特莱斯，其次它不是地摊货的低价，否则它的竞争对手就会变成那些小批发城，和它们比低价根本没有优势。

若百货店想转型做奥特莱斯绝不是把名字改了之后，用尾货搞搞促销那么简单，最关键的是你有没有名品资源，能不能下决心把它们招过来，并且使其把终端价格降下来。不同于现有奥特莱斯处于城市郊区，各种费用成本较低，能最大限度降低价格，而现有的百货店往往处于城市核心地段，各种成本较高，所以在折扣力度上往往做不到很低，这也是限制其转型的重要方面，这又牵扯到商业模式上的创新，我们在这里不再赘述。

适用商业：拥有较强的国内外名品资源优势的百货店

方向五

自营化

除奥特莱斯化之外，百货商品力创新的另一个方面就是自营化，关于百货自营化的讨论由来已久，这也是百货在逐渐丧失商品经营能力之后关于回归商业本质的重新探索。

这其中像银泰百货从2012年开始做自营品牌，陆续打造了 “I’M”、“集货”和“西有”多个自营名品集合店品牌，以及跨境商品自营品牌“西选”， 还有像新世界百货打造的自营品牌“LOL原创生活”概念店、“N+自然烘焙”、主营小众服饰的“新说”、“N+baby”儿童主题超市等，王府井百货也推出“自营生活方式集合店——尚府”。于是，各大百货集团都纷纷推出自己的自营品牌，试水百货自营店，找回自己逐渐失去的商品运营力。

但是开自营店和买手店也并不一帆风顺，首先最大的问题，百货要想做起自营，和那些数十年的零售品牌抢生意，从时尚把握、商品筛选、门店运营到生活方式的引领都需要从零开始补课，尤其是做的有些名品集合店，明明是各种名品的汇聚，但是放在买手集合店里却削弱了品牌的价值，而这些买手店品牌又不足够强大到可以为奢侈名品做背书，很多有钱人仍然会选择名品专卖店和旗舰店购买，所以这些集合店想要做出自己的品牌让目标客群接受仍要做很多功课。

其次，做自营产品和品牌就代表着投入的加大，它必须从房东的身份转变为经营者身份，然后就带来了资金、采购、销售、推广、服务的各种压力，自营自采也会带来库存的问题，同时要找到合适的成熟买手也并非易事，所以这都是自营店带来的后续问题，都是百货自营化转型要提前做好的心理准备。

第三，百货自营店只是单一门店的探索，在整个百货商业中所占比例尚少，百货自营化，对于具体的百货商业存量盘活来说，很难从根本上改变百货业的现状，全社会的零售品牌资源聚集都无法改变的百货，并不能说依靠一两家百货自营的门店就能把百货从死亡的边缘拉回来。

所以百货的自营化，应该算是百货公司的转型探索，我们不能把现有百货店的改造全部寄希望于自营化，如果操作不当，会让自己的陷入另一个深坑，但未来的商业青睐的肯定也是用心做好经营的人，回归商业本质，回到商品的经营与服务，提高百货店的商品力，这一点是不会错的。

适用商业：拥有一定的品牌和买手资源的百货店

方向六

电商化

在百货受到电商冲击之后，百货业开始逐渐兴起了一股向电商平台取经和转型的趋势，这包括了自建电商平台以及与电商平台合作，从线下走到线上，开启全渠道经营模式。

第一种方式是自建平台，这其中像大商百货自己搭建了天狗网、银泰百货搭建的银泰网、天虹商城的“虹领巾”等，要么利用线下的门店优势做线上线下融合，属于O2O模式，要么利用自己的品牌资源做线上平台销售，属于B2C模式。

第二种方式是嫁接平台，就像王府井百货、梅西百货、银泰百货等入驻天猫一样，依靠天猫电商平台的巨大流量，增加商品的展示销售渠道，或者为实体商业带来流量导入。

但是百货的电商化，并没有想象中的顺利，自建的APP平台并没有挽救百货的颓势，O2O模式已经成为昨日黄花，入驻的天猫商城也没有带来理想中的销售提升，其中2018年梅西百货也宣布关闭了它的天猫旗舰店。

其实，这些并不是说电商平台没有用处，我们可以看到零食品牌三只松鼠在去年双十一这一天依靠天猫就可以销售4.51亿元，它的崛起也是依靠了电商平台，单单一个零食市场就可以在线上做到如此规模。还有一个例子就是苏宁，从原来的纯线下的家电实体门店，到如今的线上线下全线融合，从入驻天猫平台抱阿里大腿，到如今自己打造的苏宁易购，2018年苏宁易购线上平台销售达到2083.54亿元，线上业务销售规模占比达到61.80%，实现了从线下到线上的完美转型。

面对同样的市场环境和电商平台，为什么百货业却鲜有能够顺利融合和转型的呢？归根结底还是百货的商品力不足，百货店本身就是就是房东，不做经营，手中没有可经营的产品，也就没有了产品的核心竞争力，也就在从线下走到线上的过程中丧失了话语权。所以百货的电商化，是建立在商品运营能力的基础上做出的渠道补充，归根结底百货只有提高其商品力才是关键。

适用商业：拥有一定的商品力的百货店

后记

21世纪的第一个十年，是百货的迅猛发展时期，它用了十年的时间成为整个商业市场的王者，第二个十年，它经历了从繁荣到衰落，这也是一场不断寻求自救的探索，从明年开始，中国百货业也即将迎来它新的一个十年，百货业究竟是会涅槃重生，还是从此退出江湖，或许已经不再重要。

因为无论如何变化，商业的本质不会改变，它永远都在不断满足用户需求的道路上不断迭代，百货也正在变成一种新的形态而继续存在。