公益组织和商业组织的最终目标虽然是不一致的，但是二者制定战略的逻辑如出一辙。基金会不需要像商业机构那样在市场上竞争，但是需要考虑如何利用有限的公益资源去实现社会效益的最大化。简单来说，无论是商业战略还是公益战略，都需要遵循以下原则：

原则一：在某一领域致力于追求卓越绩效

一个追求卓越的基金会，其项目活动、投资、资助等总体上都会比其他同类组织实现更大的社会影响。致力于实现卓越并不是一种自夸或者与其他基金会的零和博弈。这是基金会提升其总体社会贡献的最佳策略。当然在实践中，很难精确的去评估不同基金会的绩效表现，但是这不意味着基金会就要放弃追求卓越绩效的目标。至少，基金会可以随时的去监测自身的绩效表现，挑战自己以获得提升和发展。例如，尤因马里恩考夫曼基金会最初以降低高中青少年辍学率为其青少年发展项目的目标。经过十几年持续实验和认真评估，基金会从根本上改变了其路径和方式。因为他们发现促进社区合作参与和提高成人对青少年的关注比直接的教育改革更加触动问题的核心。因此，基金会就可以将有限的资金直接投入最能够解决问题的关键环节，从而产生更大的社会效益。一个基金会也应该评估其所资助的组织或项目的绩效。因为资助型基金会只有通过选择资助对象产生价值，他们必须对其资助的项目和组织的成败负责。对一个成功的基金会而言，如果将其资助对象看做一个整体，这些资助对象的整体表现应该持续高于平均水平。当然，并不是每一个资助都会成功——进步往往需要考虑到风险。但是，将每一分钱花到刀刃上，追求卓越绩效是最终的目标。基金会从理性层面将追求卓越绩效作为目标是其行动的起点，之后他们必须承诺去监测自身的结果和行动。

原则二：制定战略需要选择一个具体切入点

如果一个基金会想做的太多，就不可能真的实现卓越。战略的切入点是限定和聚焦其希望解决的社会问题。基金会必须决定它想在哪个点上发力去产生社会影响，以及知道如何去做。例如艾维娜基金会（1993年由瑞士慈善家史蒂芬·斯密德亨尼创建）致力于环境领域产生社会影响。但是，将资助限定于某一个或几个领域并不等同于拥有了战略。在环境工作广泛的分类中，艾维娜基金会追求一个更加聚焦的目标：促进拉丁美洲的可持续发展。而在所有可以促进可持续发展的方式中，艾维娜选择促进环境友好型企业的发展。艾维娜非常清晰地找到了战略的面和点——确定了自身关注的领域以及知道如何去做。最有效的慈善往往被动机驱动，有专业的、满怀激情的人投身其他们真正关心的议题。一个基金会能否找到最佳切入点往往跟其文化相关——价值、历史和其主要捐赠人的偏好。最终，寻找切入点时需要问这样一个问题：“我们的基金会如何产生最大价值？即考虑如何利用基金会自身的文化、热情、专业和资源？其他的资助人已经和正在做哪些努力？我们希望解决哪些问题？” 再如查尔斯和海伦·施瓦布基金会，定位于提升人文服务和家庭服务组织的能力。这一选择是基于捐赠人对组织管理能力重要性的认知。其实，从整个基金会行业来看，很少有资助人愿意提供这种支持。基金会的定位反应既反映出了自身价值倾向，也是基于对机会、优势和劣势的综合分析。

原则三：业务活动与战略目标相一致

基金会开展主要活动必须与其宗旨和要解决社会问题的切入点相一致。包括基金会选择受助人的过程；其捐赠项目的大小、多样性和持续性；为受助人提供的非资金支持；以及他的评估和报告程序等。在教育领域，以加利福尼亚州奥克兰的风险投资基金会（PVF）为例，该基金会专注于支持草根机构。1995年，PVF设立了资助教师资源项目，在广大的教育领域，PVF却聚焦于如此一个具体的点。PVF为区域内的教师提供急需的但是并不昂贵的教学资源。PVF为超过6000名老师提供不超过1500美元的资助，可以用于购买教学材料、实地考察或者参加教师培训课程（一年之后，PVF将资助额度限制在500美元）。老师们戏称这一资助项目为“传真捐赠项目”，因为基金会通过传真接收资助请求，然后一小时内给予答复，并且24小时内提供支票。因为该基金会的定位是帮助资源不足的老师，为他们提供数以千计的小型资助，所以，PVF发展出了一种无纸化办公的方式，将老师从耗时耗力的申请程序中解放出来。PVF发现繁琐的接收、调查、审议和决策程序在资助教师资源这一领域是没有必要的。PVF是一个非常典型的具体开展的活动与自身价值相匹配的案例。通过将自身活动与最终目标紧密结合起来，用不同于他人的方式开展项目，才能够使同样的资金实现最大的社会价值和社会影响。让业务活动与战略目标一致，是基金会不断制度化和强化自身独特优势的重要方式。

原则四：每个战略定位都需要权衡利弊得失

要想在某一个领域达到卓越，就需要放弃其他的路径或其他的领域的机会。决定不做什么是一个基金会（或者任何其他组织）是否具有战略的关键考验。对于PVF来说，这意味着对于教育领域的很多其他机会说不。也就是说，他们要对大型资助项目说不，要对那些长期持续投入可能产生模式创新的项目说不，要对教师培训说不，甚至对可能产生政策影响的项目说不。这些不同的资助模式就需要一套完全不同的资金分配方式，也需要完全不同的人员和运作模式。这并不是说PVF选择的目标就比其他的更有价值，只是说基金会必须面临抉择，并且认识到，我们不可能什么都做。战略的这一方面对于基金会来说尤其困难。有那么多需要资助的组织，每一个资助看上去都会产生价值，并且不需要对结果负责。此外，基金会很难拒绝来自捐赠人或者同行的压力。甚至一些基金会虽然刚开始专注于某一个领域，但往往逐渐陷入更多的领域。需要紧记的是，如果以追求卓越为目标，有所取舍是非常关键的。

目前尚没有研究衡量基金会资助的有效性。然而，有限的数据表明，目前基金会做的远远不够。战略规划要求基金会的资助能够聚焦，然而，现实中基金会往往会将他们有限的资源分散到很多领域。分散的资助方式和不断回应个体的资助需求，导致基金会没有时间去提升自身的专业性、评估受助人或者深入研究解决社会问题的最佳方式。数据显示，基金会平均每年资助10个不想干的领域，虽然这些领域有个宽泛的概念，例如教育领域或医疗领域。只有9%的基金会将他们超过75%的资源集中于一个具体领域，只有5%的基金会将超过90%的资源集中于一个领域。显然，这种分散的资助方式主要因为基金会没有一个清晰的战略定位和切入点。此外，多数基金会并没有很好的评估自身项目的有效性，原因包括缺乏有效的评估指标，评估需要花费大量的时间和精力，缺少独立专业的的外部评估机构等。然而，没有评估，基金会就永远无法知道他们是否产生了社会价值，是否实现了战略成功。结合之前的文章《我们为什么要捐款给基金会？》中提到的基金会产生价值的四种方式，如果基金会真的要产生其应有的社会价值，就需要从发展切实可行的战略规划开始，从选定一个真实的社会问题和找到一个具体的切入点开始。理事会需要将注意力从基金会的运作功能更多地转向制定战略和评估效果。一个有了战略的基金会，员工也才能拥有更多的自主性空间去独立决定去做哪些事和不做哪些事。一切以实现最终的战略目标为出发点。

编译作者简介：朱照南，北京师范大学社会发展与公共政策学院非营利组织管理专业博士生，现为印第安那大学公共与环境事务学院（SPEA）访问学者，主要研究基金会、政府购买服务、影响力投资，邮箱为zhuzhaonan@gmail.com 。
参考文献：迈克尔·波特，马克·克拉默，《慈善的新日程：创造价值》，载于《哈佛商业评论》1999年第6期。
来源：《善与志》2015年第19期。