加速课堂·组织管理
杀手锏：变革时期的领导力
杀手锏指数：☆☆☆☆
可复制指数：☆☆☆☆
人既是问题的源头，也是解决问题的答案。
纵观企业史，那些善于解决人才问题，精于发现、招聘、雇用、培养并留住适合其岗位的最佳人才的企业，往往能够兴旺发达，屹立不倒。换句话说，一个企业，如果组织管理能力够强，能选用合适的人，在合适的时间，做合适的事，它就具备了长久的核心竞争力。
那么，企业如何提升自己的组织管理能力呢？
原惠普中国区总裁、现领教工坊-及优学院联席董事长孙振耀长久深耕管理领域。在惠普的25年期间，他开创惠普商学院，将世界级企业的先进管理理念引进中国市场并成功本土化；他还曾任多家民营企业一把手职位，成功带领海辉软件（国际）成为中国第一家登录纳斯达克的IT外包服务公司。
孙振耀后创办及优学院，聚焦中国民营企业组织能力构建服务。近期，创业黑马与孙振耀联合开设【业绩突破黑马实验室】，助力企业构建优秀组织能力，清晰增长战略，找到新的增长动力。
日前，在2019黑马产业加速大会·第五站，孙振耀从企业经营的核心命题入手，深入剖析了企业打造齐心高效组织过程中的核心挑战、关键步骤和思维方法。
本文3500字，系节选自2.8万字上课内容，扫文末二维码联系学习顾问，有机会获得2.8万字全文。
企业经营的核心命题：有质量的增长
企业发展过程中，最核心的命题是追求有质量的增长。一般来说，驱动企业持续增长有“三架马车”—商业模式、增长战略和组织能力。其中，组织能力是让商业模式和增长战略得以落地的关键所在，也是企业很难花钱买到的一种能力。
组织能力为什么重要？因为任何的模式和战略，其实都是对未来的一种假设，它充满了不确定性和复杂性，但组织能力是唯一能够确定的，换句话说，面对诸多的不确定性，企业经营中唯一可控的就是打造组织能力这件事。
一个企业的组织管理，是最靠谱的红利。
组织由多人组成，一个好的组织希望取得1+1大于2的效果，希望让三个和尚有水喝，或者让三个臭皮匠可以顶得过诸葛亮，所以谈组织能力，其实就是谈集体的分工和协作能力。分工提升效率，协作产生绩效，组织管理就是整合分和合的力量，由此克服组织规模化的复杂性，推动企业有质量地持续增长。
如何打造这种齐心高效的组织？有六个关键要素：
方向一致
目标明确
人才专业
合作高效
激励有效
信念相同
企业做管理，需要在这六个要素上不断花功夫，而且注意，不是在一个要素上花功夫，而是要同时在六个要素上都花功夫。
打造齐心高效组织的三大挑战
企业在进行组织管理时，一般来说，会遇到三个非常重要的挑战。
挑战1：企业家的状态
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企业从0到1、从1到N，企业家起着至关重要的作用，作为企业家，你需要知道自己应该扮演什么样角色，能为企业做出什么样的贡献，努力从认知、动力和行为三大关键点提升自己。
认知上，很多企业家不清楚自己扮演的角色，处理不好自己与企业之间的关系，所以，企业家需要不断更新自己的认知模式，认清自己与企业之间的关系，在企业的每个发展阶段扮演最适合的角色，发挥最大的能量。
动力上，企业常常会面临各种各样的困难，在困难面前，企业与企业家的内在动力和激情会出现慢慢消减的情况，这时企业家应该首先担负起自己的责任，保持激情，并且找到企业发展的新动力和新意义，辐射到全公司。
行为上，企业家需要不断思考，自己过去成功的行为习惯是不是还合适未来成功的行为习惯，也就是说，企业家的行为一定要与时俱进、不断迭代。
挑战2：打造TMT团队
企业发展过程中，打造TMT（Top Management Team）团队无论何时都非常重要。TMT团队也就是我们俗称的经营班子或高管团队。
当企业发展到一定规模时，创始人必须和高管团队一起做管理，一个人无法管整个公司的人。但其实管100万人和管1万人没有很大的差别，因为管理的有效半径最多10个人，唯一的差别是那10个人是什么样的人。刚开始做基层管理的时候，那10个人是兵；到管100万人的时候，那10个人是将军。
所以我们要不断盘点那最重要的10个人，他们怎样从兵变成将？在什么阶段需要换掉他们？用什么样的方式培养他们？这是需要解决的核心问题。作为企业家，最终价值就是如何持续打造并强化自己的TMT团队。
挑战3：如何提升组织能力
企业规模做大的过程中，必然带来单位成本的下降，这就是规模优势，但与此同时，企业越大，管理越复杂，管理成本会随之提高，对应下图蓝色的线。也就是说，如果企业的组织能力不够强，在企业规模达到一定程度时，上升的管理成本将覆盖掉规模优势带来的单位成本的下降，就会遭遇一道很难跨越的鸿沟。
这时候，企业就需要通过打造高效率的组织来尽可能地降低管理成本，去避免鸿沟的产生，让企业能够持续不断地高质量增长。
这里我建议创业者们，永远抱持对管理的三条信念：
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管理是永远的蓝海，这一定是可以充分利用的组织红利；
管理是一种系统工程，你需要用一套正确的方法驱动它；
管理需要时间和毅力，绝非旦夕之间就能收获成效，创业者需要养成科学的习惯，做好长期作战的准备。
企业最重要的决策是人才决策
企业最重要的资产是人，企业的经营和管理都离不开人，当一位企业家希望建立一家伟大的企业时，第一项最重要的决策就是人才决策，即先安排合适的人上车，让不合适的人下车，安排合适的人坐在合适的位子，再考虑让谁来开车。
你的第一要务就是将90%以上的位子都安排好合适的人来坐，再没什么比这更重要的了。企业的管理不是马拉松赛跑，而是接力赛，要选用合适的人，在合适的时间，做合适的事。
人既是问题的源头，也是解决问题的答案。那些精于发现、招聘、雇用、培养并留住适合其岗位的最佳人才的企业，往往能够兴旺发达。企业家管理人才时，时时要问自己六个问题：人才何时需要改变？考核哪些指标？从哪里发现人才？如何评估人才？如何吸引和激励人才？如何融合人才？
这里重点讲一下选才。选才有七个要素，分别是四个门槛—相关经验、智商、价值观和领导风格适配性；三个潜力——动机、能力特征和情商。
门槛是最基本的，企业家在选人时必须保证他经验过关、智商足够、价值观一致、且和你的领导风格相适配。潜力决定了人才在公司能不能发展更好，爬得更高，为公司做出更多的贡献，一般来说，一个人才加入公司的动机有多正向、多强烈；他的能力是不是企业未来所需要的；他的情商高不高，能不能处理好人与人的关系，是最重要的三个潜力要素。
特别讲一下与领导风格相适配这一点。很多时候，你的建议可圈可点、逻辑无懈可击、说理慷慨激昂，但老板为什么不接受你的建议？
很可能发生的情况是，你采取一成不变的方式进行说服。但在决定是否接受一个构想时，不同的主管各有不同的风格：在这个过程中的特定步骤，每个主管都希望获得特定种类的信息。因此，决策风格虽然没有优劣高下之分。但若要别人接受你的建议，必须了解你要说服的对象偏好为何，然后依照那些偏好，量身打造具有说服力的论点。
《哈佛商业评论》把领导的决策风格分成五大类——魅力型、思考型、怀疑型、追随型和控制型。对应各个类型的领导，你需要采取不同的策略。
面对魅力型的老板，你要非常简洁地提出自己的观点和建议，而且要非常聚焦结果；
面对思考型的老板，你就要给出很多有说服力的详细数据与信息；
面对怀疑型的老板，你要先与他建立信任，并且积极地影响他；
面对追随型的老板，你要尽可能地给予参考和推荐；
面对控制型的老板，你就要注重细节，非常严谨地与他沟通。
老板的风格不是你能决定和控制的，所以你更需要反过来要求自己：能不能做出相对应的调整和改变？能不能放下固执、消除偏见，尽可能地与团队融在一起，拧成一股绳，形成一个齐心高效的组织？
空降高管如何快速融入公司？
有数据统计，中国企业从外面找高管，三年存活率是20%，所以我想重点讲讲空降高管怎么融入现在的公司。外来高管到公司来，就像你买了一颗大树种到自己家的院子里，你什么也不干，它会长好吗？很多老板都是这种心态，高价挖高管，挖过来后就双手叉腰，看他怎么干，从来不花时间帮助这棵树好好成长。
所以，新高管来到公司，必然会遇到一些问题：
第一，承担困难的工作。你为什么去找人呢？因为自己人干不好，所以他负责的事情就是困难的事；
第二，做事风格与老团队有一定的差异；
第三，空降高管与老板和核心骨干的关系需要时间建立；
第四，老板对空降高管的期望通常不现实或者不够清晰；
第五，空降高管的待遇通常高于老团队；
第六，需要时间理解公司文化；
第七，老团队通常抗拒改变。
那怎么帮助空降高管度过ICU阶段呢？
第一，设定清晰的目标和期望，特别是优先顺序及时间点。因为新高管刚进来，他不了解轻重缓急，你需要帮他界定清楚。
第二，帮他安排一位有影响力的内部支持者。
第三，携手参与重要决策，六个月之内，要一起参与重大决策，不要说我看你怎么做，要跟他一起讨论，让他了解企业做事的风格、潜规则等。
第四，帮助他与关键人物建立关系，甚至可以给社交补贴，让他先搞定关系。
第五，帮助他协调一开始的跨部门协作障碍。
第六，帮助他回顾公司历史，使命，愿景，企业文化。
第七，帮助他排除老干部的障碍。
第八，持续的评估和反馈，三个月再做考核，但全天24小时要做监控和关注。
第九，与融入过程结合的薪酬体系，薪酬可以有阶段性，融入期是一个，融入完成后是另一个。
（编辑：李佳浩）
*本文由孙振耀口述，创业黑马知识中心整理，版权所有，未经授权不得转载。
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