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许多企业内部的管理人员，甚至包括一些管理咨询顾问在为企业各类人员设定考核周期的时候，总是比较随意，跟着感觉走，觉得年度考核太长了，就搞季度考核、月度考核，觉得月度考核太频繁了，就搞季度、年度考核，这是不对的。

其实考核周期的设定有它内在的规律，这个规律就是要基于业绩周期设定考核周期。 那么什么是业绩周期呢？

所谓业绩周期，就是工作任务从开始到结束，其工作绩效可以完整识别、衡量、评价的最小时长或时段。

比如，对于农民，必须经过春耕夏耘，才能等到秋收冬藏，所以，年度是农民或农业的业绩周期； 对于教师或学生，只有预习、讲课、练习、复习，等到期末考试，才知道本门功课学习掌握的情况如何，所以，学期或学年就是教师或学生的业绩周期； 对于工人，完成一个零件或完成一道工序才知道他干的是合格品还是次品，所以，工序或零件的工时就是工人的业绩周期； 对于造船厂，需要经过设计、备料、龙骨、船体、船舱、甲板、设备安装、整体调试、试航等漫长的几年时间，那么造船周期就是他们的业绩周期。

考核不论基于什么目的和意图，核心是针对业绩进行考核，那么考核就一定要在能够评定业绩的基础上进行，也就是说，

一定要基于业绩周期来确定考核周期。

否则，工作只进行了一半，还没有完成，该怎么考核，又考核什么呢？

那么，是否意味着考核周期与业绩周期完全一致呢？也不一定。基于业绩周期设定考核周期的方法分为三种：累积法、等同法、拆分法。

如果业绩周期较短，就可以采用累计业绩周期的方法设定考核周期，即把若干个业绩周期合并在一起进行考核，

比如生产工人或生产车间，几分钟或几个小时就可以完成一个零件，按业绩周期考核太繁琐，就把业绩周期累积起来，按班、日、周、月进行考核，考核其整个周期内的合格零件数量或合格率等。 累积法选择的考核周期大多为自然周期。 在管理实践中，我们习惯了各种各样的自然周期考核，就以为自然周期考核是常态、是根本，其实自然周期考核只是表象，其背后的实质是累积业绩周期。

如果业绩周期太长，

比如房地产开发，整个业绩周期一般要持续几年，如果等整个项目完成再进行考核，就会缺乏过程控制和及时激励，

这种情况下就可以把业绩周期拆分为若干个有明确节点的阶段（即小的业绩周期）

，如拿地、报批、打桩、封顶、开盘等，把分解后的阶段作为考核周期，在阶段结束后考核其节点目标的完成情况。拆分法应当注意两点：

其一，阶段拆分不是任意拆分，而是基于任务自身特点、规律的分解，其分解后一定是有相对独立、可识别、可衡量、可评价的节点目标，即阶段业绩的，因而才能成为小的业绩周期，一般而言，这种小的业绩周期绝不是月、季、年等自然周期；

其二，拆分后的阶段考核只是过程考核、辅助考核，完整的业绩考核还是最重要、最主要的，不能舍本逐末。

除以上两种情形外，一般业绩周期比较适中的，就可以采用等同法，即以业绩周期作为考核周期。

作者：王维平，北大纵横高级合伙人