认识生态

1977 年，迈克尔·哈南与约翰·弗里曼提出组织生态学的基础理论。1989 年，哈南与约翰·弗里曼合著并出版了《组织生态学》，被视为组织生态研究的开山之作。1995 年被视作生态式企业组织的元年，在美国科罗拉多州的阿斯彭市，60家公司的总裁们联合在一起组建了一个“未来 500 强组织”。到了当前时代，谷歌、IBM、亚马逊、华为、海尔、阿里巴巴、腾讯等国内外平台公司的生态组织相继打造成功，在平台化+生态化布局的模式下，内聚力量外接资源，获得超速成长，且盈利能力很强。

何为生态组织？笔者翻阅了大量中外资料，发现到目前还没有哪位大师对其有个准确定义。迈克尔·哈南的组织生态学理论，也只是重点探讨了组织种群的创造、成长及死亡的过程及其与环境转变的关系。结合一些专家的描述，在这里，我试着这样来定义它：

「生态组织是基于顾客价值的创造和持续满足，链接组织内外资源，价链成员互为主体，跨领域合作与共享，形成的一种灵活高效、多赢共生、系统服务客户的有机共同体」。

在互联网时代，生态组织其实已经被赋予了以下八大特征：

1. 场景赋能。生态组织是销售服务场景的赋能者。未来的市场，销售的游戏规则不是竞争趋同，而是竞争求异。销售组织的未来不再是“帝国”，而是“盟国”。每个参与者将属于自己的部分定义清楚，并不断优化，最终组合在一起，画出销售的无界场景，构成未来共生、互生、再生的商业生态。在无界销售的时代，受人尊敬的企业不是导入流量、巩固自身地位的巨无霸，而是俯身为路，为无处不在的销售场景助力的赋能者。

2. 跨界协同。组织具有充分的独立性和自主性，同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享，通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。

3. 互为主体。生态组织的成员间，不再有主客体关系，而是彼此互为主体。复杂多变的环境要求组织从单一的线性协同模式转向跨组织的多维协同模式，其本质追求的是创造多维协同模式下的跨领域共生价值体，围绕顾客进行既定价值主张的重构。同心协力共同经营，应对来自组织内外部的各项挑战，共同寻找突破性发展的解决方式与战略。

4. 整体多利。合作组织之间的相互吸引与相互补充，最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。相互激发，高效互动，产生出更加多的价值创造。生态组织在共同发展中不仅实现了整体的利益追求，而且在更大程度上实现了每个组织的利益追求，从而让组织成员在多个方面获得成长，而且拥有了更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

5. 网络链接。生态组织是网络型组织，在组织内部减少了传统的管理层级破除了自上而下的垂直管理结构，将权力下放到基层。在互联网、物联网的加持下，更具灵活性、流动性，组织成员拥有更多的自主发展空间。在组织外部，基于顾客价值创造，生态组织展示出更强大的连接与互动。面对市场，通过高效、快捷的响应，富有柔性和创造性地调动内外部资源，进行整合和沟通，能够迅速、灵活地对外部环境的变化做出反应。

6. 效率协同。在组织绩效由内部转向外部的今天，组织需要解决的是整体效率，既包括组织内部效率，又包括组织外部效率。「分工、分权、分利」已经无法满足组织对整体效率的追求，整体效率的实现更大程度地转向了组织间的合作协同程度。生态组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性，依赖彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力，组织获得了更好地融入环境的方式，整体效率也得以提升。

7. 技术穿透。技术推进人类进步，并不断改变着人们的生活方式。观察今天取得领先地位的组织生态型公司，它们无不是融合了数字技术，包括互联网技术、物联网技术和人工智能技术。这些企业有一个令人瞩目的特征，那就是围绕着公司能够创造顾客价值的方向，沿着提供顾客极致体验的方向，展开更广泛的链接和集合，在构建一个不断开放边界的「技术生态」，把数以万计的不同企业和创新团队集合在一起，构建了持续不断的创新输出，也因此把顾客与平台粘合在一起，组成了更深度的顾客互动以及价值创造。它们今天的成长速度以及淘汰其他企业的速度前所未有的。

8. 布道牵引。在生态组织之中，领导是一个牵引陪伴、协同管理和协助赋能的过程。平台主是领导者，并充当「布道者」「设计者」以及「战友」多从角色。成就他人在这里不是理念而是行动，如何更广泛地集合价值创造是对平台主的核心要求。领导者的角色也需要从内部转移到外部，要以更大的努力来构建生态系统。

平台主需要通过生态组织建设，让其他成员不断增进了解组织与环境间的复杂性，了解各组织成员彼此的价值判断与价值协同，了解各组织成员间协同工作的标准、流程以及共生文化的取向；需要保持有效的沟通，来形成更广泛的价值创造集合。所以除了在组织内部所要转换的角色之外，挑战更大的是要在组织外部，与不同的生态系成员达成共识并创造价值，这就需要领导者转变成为无我的「布道者」。

走向生态

“时代抛弃你的时候，连招呼都不打一声”！时代的危机感对于企业，犹如人到中年。

有一批这样的企业：在传统行业中，规模上不大不小，营业收入超过了十亿元，成立时间也都超过了十年；企业有赖以为生的核心业务所以一时半会垮不掉，但增长却停滞了；企业内部的活力、创造力开始快速衰减，创业时的激情和生命力早已不再，一副暮气沉沉的样子。

我们已能够深刻感受到这些企业家的恐惧、困惑和无力感，也能观察到企业员工的迷茫和得过且过。

近期，A 股鸟事多：贵人鸟亏 6 亿多，太平鸟迎关店潮，报喜鸟业绩“双降”，富贵鸟宣布退市破产。是贵人不贵，太平不平，报喜没有，富贵难续！特别是富贵鸟，曾风靡一时的品牌，就这么黯然离我们而去。2017 年 6 月，富贵鸟的联合创始人林国强去世。当年 12 月，其子女为避免继承庞大的债务，当庭宣布放弃继承父亲所有财产，轰动商界，令人唏嘘。

再好的品牌，再好的业绩，一旦你的业态不适应整个社会发展的时候，就需要进行业态的转变。富贵鸟公司之前的年报就披露，“在经营上富贵鸟面临新产品及新品牌不及预期、不能及时预知和感应消费者偏好及流行趋势的变化，电子商务和专门细分市场的开发不能有效进行”等。显然富贵鸟后面的转型很不成功，加之不得时不得法的进入其他行业投资，特别是 P2P。

在你风光的时候，你没有考虑到风险；在你风险的时候，又忘掉了自己的优势和长项。业绩下滑，随后又病急乱投医，富贵鸟因此走上了不归路。

富贵鸟产品本身的品质，并没有下降，但它仍然败了。也可以自我安慰的说，不是败给了自己，而是败给了这个时代。中国社会消费品进入增长放缓期是不争的事实，但抛开大环境因素不说，每家企业遭遇的问题各有不同，应对和结果也不一样”。

休闲服饰品牌美特斯邦威（002269.HK）今年上半年年报显示，实现营收26.99 亿元，同比下滑 31.47%；归属于上市公司股东的净利润-1.38 亿元，较上年同期下滑 359.61%。造成短期业绩较大影响原因：商品货期（商品从开始生产到上到货架的时间）太长，商品未能及时满足市场需求，影响 2019 年春夏新品上市节奏。

我们来看进入中国消费品市场的优衣库 UNIQLO、ZARA、H&M 等国际快时尚品牌，这些跨国服装集团拥有一批眼光独到的设计、买手团队，能做到款式国际化、更新快，同时整个生产、供应系统在保证快速交货、快速反应的同时，还能控制成本、降低库存。以供应链为例，由于品牌店铺规模大，数量多，他们在与上游供货商的“对话”中掌握绝对主动权，可以以最低的价格和速度拿到相应的原料，而这是目前国内本土品牌无法办到的。因为，他们早就建立了属于自己的生态。无论是内部组织生态、外部产业生态，还是链接快速反应的技术生态，都已很健全。

生态组织的员工，犹如美国的一个特种士兵已经可以在战场需要支援时，呼唤天上的飞机、地上的坦克、水里的航母。而传统企业的员工，还在那里静候着，等待一个个上级的决定！

时代不好，行业洗牌，可能你没法绕过，遭遇到了。但我们还是要知道，比不优秀更危险的，其实是你不会应对变化！

比如中国服装行业面临行业崩溃的挑战，有的企业还是浴火重生，焕发了新意，就好比今天的李宁和安踏”。财报显示，在经历过数年的阵痛期后，李宁和安踏在今年均迎来了自身的高速增长。今年上半年李宁体育营业收入同比增长33%至 62.55 亿元，净利润增长 196%至 7.95 亿元；安踏体育今年上半年实现营业收入 148.1 亿元，同比增长 40.3%，实现净利润 24.8 亿元，同比增长 27.7%。

特别是安踏，从 2017 年开始，实现品牌升级，逐步向新零售转型。采用线上与线下快速融合的布局，将线下更多产品同时线上销售，同时设立线上单独设计与研发团队，限量款产品在线上购买，以提升线上渠道的销售增长。通过人脸识别技术，提高用户店内体验、降低店员沟通成本; 利用 SKU 识别定义标签并收集互动信息，通过智能标签对用户的拿起放下行为进行观察，并能够捕捉产品互动信息，分析各项产品标签的影响权重：比如大多数人喜欢什么鞋型、用料等。这些数据会用于新产品设计参考，进而帮助厂家能设计出贴近市场需求的产品。此外，还通过硬件+软件的物联网布局，根据店面数据建立客流指数、互动指数、销售指数，根据销售指数和客流指数可以分析出热门店面、低调店面、改进店面和淘汰店面，再结合互动指数分析出单店内陈列问题和选货问题，最终给出每家门店商品选货优化和陈列调整建议，以实现单店商业价值最大化。

就这样，安踏建立了自己的技术生态，设计了消费服务场景，创造和高效的收集了客户体验，建立了一套完善的基于大数据和 AI 智能分析的零售营销系统，从而帮助企业实现了新零售转型升级。

所以，顺应时势，把握机遇，主动求变，也许你是最早拥有新机会的人。最怕大势将至，你还浑然不觉。

预测未来的最好方式是创造未来！那么，企业该如何来建立自己的生态呢？根据前面我们对生态组织定义与特征的认识，我认为企业只有通过如下四个途径方能走向生态：

1

设计体验场景

动态收集客户消费体验与需求信息，快速响应，从设计到生产，从销售到服务，适时满足客户。我们的很多企业，不知场景为何物？更不懂主动设计、善加利用。还在那里单相思、闭门造车，为自己的技术和产品沾沾自喜，殊不知一夜间被知名的、不知名、同行的、非同行的新零售企业甩出五大街。

2

建设内部组织生态化

包含建设产品生态、技术生态和组织生态。

(一) 开发产品生态。根据目标客户群体的差异化需求，加强产品创新，开发满足不同需求的产品或服务。同时把业务策略渗透到现有市场及策略性扩展至新地区、探索多元分销渠道。利用多品多元，打造产品与渠道生态，就能突破单一销售模式的发展困境。

(二) 打造技术生态。组织生态更是信息的生态，信息的收集、管理、发掘、利用促使企业技术信息系统建设。企业云、OA、CRM、ERP、线上营收系统等扮演各种职能，演绎技术生态，在全局内的资源统筹调度、优化管理流程、深化动态决策机制等方面，大幅提升企业在全链条中的运筹效用。。生态组织的出现与互联网、云计算、大数据等技术关系密不可分，数字化供应链的崛起，使得组 织可以将海量的供应链数据建立端到端的关联，在管理信息系统中嵌入数据挖掘技术，实现商业智能决策与自动化的供应链执行，使整个供应链变得更加敏捷和柔性。技术生态系统更能很好的推动上下游供应商、制造商、渠道商，从信息化到数字化，再到智能化管理，从而使供应链整体效率提升，终端消费者的体验得以改善，而供应链中各个主体都将受益。

(三) 建设组织生态，核心就是平台化+生态化，打造前台、中台和后台。

1. 前台建设要能适时捕捉、分析、满足客户需求，敏锐获取市场机会，需要企业有一个灵 活接地气的前台。前台是我们一个个的运营中心、利润中心，是在企业中台支持下，独立自主、充分激励、灵活决策。内部实现裂变式创业，在企业内部形成很多成功的创业型公司，打造一个平台化前端。要去完善 SBU法人主体责任、SBU 公司治理结构；建立 SBU 与集团之间的结算方案、SBU 与SBU 之间的结算方案；建立组织业绩考核方案、个人业绩考核方案；明确前台权利和责任，建立资源调用指挥机制。

2. 中台建设重在支撑协调、规模孵化。落实指挥、协调、监督、考核机制和方法、工具、标准、体系的完善与发挥。形成下属机构投资建设方案、SBU 开设运营方案和 SBU 执行标准。打通后台资源对接、供应商协同合作机制服务前台。加强事业部平台搭建，研判项目投资，催生微创公司孵化。

3. 后台建设重点是策略、目标、资源、机制。要对战略规划、举措制定、目标跟踪、评估改进过程封闭式跟进。后台通过合伙人机制、激励机制的设计，整合金融、技术、人才、平台、政府等资源，创新制定资源合作方案、同行企业应对方案及产业生态龙头企业引导方案，对企业生态化发展提供信心与保障。

3

打造外部产业生态化

包含供应商生态圈、合作伙伴生态圈和客户生圈的打造。

(一) 供应商生态圈，供应商生态圈作为供应链赋能平台，践行共生、共享、共赢理念，以产业联合组织方式充分与平台商沟通，提供更具创新价值的服务，并加强供应商各专业模块之间的沟通，积极进行新的供应业态筹划与供应链创新轻资产是生态组织的特征之一，轻资产运营的基础在于企业的核心能力，企业为了更好地专注于核心业务，可以通过降低非核心业务的投入，将非核心业务外包给第三方获得更加专业、更高效率的服务。通过搭建企业服务体系，引入各方资源，构建优质的企业社群生态，为轻公司的发展提供了合作的契机和平台，使企业间互相促进，共同发展。

(二) 合作伙伴生态圈，新技术和大趋势孕育了商业模式创新和企业价值升的无限可能。企业竞争在经历了企业间的竞争、供应链间的竞争阶段之后，正在向企业竞争的 3.0 时代——生态圈间的竞争阶段迈进。在新的竞争环境下，传统的供应链结构无法满足企业发展需求，企业必须要顺应生态圈发展的趋势，主动构建、优化与生态伙伴的关系，撬动自己所在商业生态圈的价值，推动企业自身供应链管理能力以及整个生态圈的共同发展。

(三) 客户生态圈打造，就是树立流量思维，基于客户行为整合异业资源；基于社会关系的人脉圈层结识客户；基于消费场景联盟业务链资源。

每一个人都有自己的人际关系圈子，做好客户定位分析，找准客户。而所谓消费场景，是指消费者在一个特定时期内所产生的一系列消费需求，比如客户要去旅行，那么他就会有定机票、酒店、门票、餐饮、购物等相关需求；比如客户要结婚，那么他就会有买钻戒、拍婚纱照、定酒席、找婚庆公司等相关需求。而我们就是要更多去研究、关注处于业务链上的（特别是最前端）客户供应商，他们早就已经用尽各种办法拿到了客户的信息，甚至已经完成了客户的产品销售或服务，那么在这种情况下与人家合作，做一些客情关系或者资源的置换，帮我们推荐客户，我们的销售将会变得更加简单。

4

形成有机的生态体系

企业需要建立客户导向的网络型组织，建立价值契约的钻石型合作伙伴生态圈，以及建立竹林生态似的内部生态组织，从而形成以客户价值创造为中心的有机生态体系。 如何在组织的战略和运营中形成有效的共同体，是一个极其困难的事情，因为价值共同体的构建涉及众多组织的值创造，组织之间的理念差异和价值观不同必然会带来一定的磨合期，而且其中可能出现的利益冲突、风险可能都将使得价值共同体的创造充满坎坷。

但就如亚马逊丛林，正是不同物种之间的深度连接，才保证了整个生态能够持续产生更多的新元素、新物种和新价值。生态系统的最大特点不是线性生长，而是指数级增长，是一种缓慢积累和突然爆发的过程。

在现实的世界里，你只需要拥有生态的思想，其他没有的都可以有。当很多企业正在下决心，变传统营销走向电商时，马云说电商将被新零售取代；当大家热衷于建平台时，区块链即将让平台消失；当你也准备跨界消灭对手于无形时，发现已无边界可越。因为，这个世界正在走向生态！

作者：夏小荣，北大纵横高级合伙人