某企业绩效考核案例——节选
一、考核目的
根本目的：为客观评价与总结员工2019年度的工作，更好地激励与挖掘员工的潜能，帮助员工提升自身工作水平，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，指导员工2020年的工作，特制订本办法。
直接目的：考核结果将作为年终奖金分配、下一年度员工薪酬调整以及未来公司人才培养计划的参考。
二、考核范围
2019年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工（包括实习员工）。
三、考核原则
1、以提高员工绩效为导向；
2、定性与定量考核相结合；
3、公平、公正；
4、多角度考核。
四、考核过程中各部门的职责
1、人力资源部
1）负责考核办法的制定、通知和组织实施；
2）负责对考核过程的监督与检查；
3）汇总统计各部门考核结果；
4）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。
2、部门负责人
1）部门考核的组织与实施；
2）对考核结果的完整、公正、合理性负责；
3）绩效结果的反馈面谈，帮助员工制定改进计划；
五、考核维度与权重
任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。
综合能力：被考评人完成各项专业性行动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。
工作态度：被考评者对待工作的态度和工作作风。
部门绩效：年度部门工作目标的实现情况。
周边绩效：体现与相关部门协作的结果。
下属评价：下级对上级工作与管理的评价。
……
十、保密管理
1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。
2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门负责人。
3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。
4、任何人不得随意评论考核结果，并将其告诉无关人员。
案例分析
以上绩效考核存在以下几个问题：
1、经理、主管、员工在用同一种模式考核，等于把管理者和执行者拉到同一赛道上，这样不能充分的衡量各岗位的实际价值，容易产生为考核而考核，迷失绩效管理的本质。
2、采用考评制，评价一般是事后回顾，不能事前很好管控员工的行为，等事情结束后来评价，有点事后算账的感觉，但对已经发生的工作没有促进作用。
3、考核指标偏能力、态度，这样的指标一是不能量化；二是这类指标与工作结果/效果关联弱，即这类指标做好了，结果/效果不一定好；三是这类指标容易导致考核关系化，反而弱化了员工的业务能力。
4、评价用的是上级、同事、下级打分，容易考核人情化，使考核变成人情交往了，打分的结果员工内心并不认同，引发信任危机，失去考核本身的价值。
如何调整
一、考核模式选择上要根据不同的岗位人群采用适合的模式
1、管理层采用KSF薪酬全绩效模式
2、操作层采用PPV产值量化薪酬模式
3、年度对高管、骨干精英推行IOP、POP多层次的内部合伙人模式，取代年终考核、双薪、年薪制等。
二、考核指标要结果化、效果化，并实现激励性
绩效管理要点是：
1、激励第一、考核第二。让员工与老板成为利益共同体，员工自发工作，企业自动运行。通过员工价值最大化、解放生产力逐步实现解放董事长。
2、把员工变成人才、再将人才打造成具有奋斗精神的合伙人。企业不分股份、不增加激励成本，实现共同创业和持续盈利。
三、考核依据、度量要明确、量化，用数据来表达考核要求
1、推行全面预算管控，设计与预算同步的内部经营报表。
2、准确及时获取经营数据，科学合理地分配资源、管控费用。
3、测算与设计激励、层层分解目标，实现全员经营和利润最大化。