最近，大众媒体和网民，对于海尔管理方式的讨论，密集频繁。海尔的管理方式，为掌舵海尔30多年的张瑞敏所创。

张瑞敏，一直被称为中国企业家的管理大师。过去多年中，张瑞敏因勇于探索前沿的管理模式，受到国内外管理学界的赞誉。海尔若干个管理和商业案例被哈佛商学院等全球知名商学院采用。

张瑞敏管理哲学的中心在于“人单合一”。

（张瑞敏）

张瑞敏打破传统制造业的科层，以“人单合一的双赢模式”梳理企业与市场、企业与员工、企业与供应链的三重关系，推动海尔从传统制造企业向平台网络组织全面转型，从而达到“三无”境界：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

在北京大学新闻与传播学院教授胡泳看来，海尔的组织创新，是以人的价值为主线，探究一个终极目标——人在组织当中的地位：人即自组织。

张瑞敏则表示，他希望所有海尔员工到公司去的时候，心情都非常舒畅。为了这个目标，打造一个平台，让员工可以充分发挥出自己的价值，而不是被动地接受指令，希望海尔这个组织能让在其中工作的人都做出不平凡的事情。

从自主班组到“人单合一”

海尔的变革创新之路，正是从思想深处开始的。

胡泳分析指出，张瑞敏最大的思想资源来自于被称为“现代管理学之父”的德鲁克，在张瑞敏早期的思想中有两点和后来的互联网发展方向非常一致。

第一点是强调用户。早先有对海尔的指责，说它没有核心技术，因为很多时候大家把竞争力等同于核心技术。

但是张瑞敏回应说，海尔的核心竞争力不是别的，就是用户资源，他提出：“零距离是我们海尔最核心的竞争力”。

零距离，捕捉用户，满足用户，才是互联网思维的精髓所在，这一点是和德鲁克的思想渊源有关的，德鲁克提问，企业的最终目的到底是什么，就是服务用户。

第二点是如何在一个大企业里调动企业员工的主动性和积极性。

据胡泳研究，张瑞敏在海尔建厂之初，为了将大批农民转变为合格的产业工人，采用了泰勒制的科学管理法。

泰勒的宗旨是，你到工厂来，不需要带脑子，只要带双手就好。科学管理法按照工序将工人予以机械化，使头脑和双手的职能分开，这极大地提高了工厂的效率。

但归根结底它是违背人性的，但在大工业时代，企业可以借其解决流水线快速生产的问题。

张瑞敏很快意识到，需要解放个人，使工作场所人性化，于是在车间成立自主管理班组，以班组为核心，实施自主管理，同时提倡员工搞合理化建议，以员工的名字来命名工具和小发明，这是海尔管理模式最早的萌芽。

之后，他通过同韦尔奇、郭士纳的交谈，深刻思考“大企业病”问题，逐渐形成了完整的思想，从自主管理班组发展到“人单合一”，再到提出自主经营体、小微公司和全员创客，契合德鲁克的一个伟大想法：

21世纪的企业，应该是让每一个人都成为自己的CEO，也即是让每个人都体现自己的价值，每个人都创新。

“把股东第一变为员工第一”

在海尔身上，管理哲学的落地，主要表现在对“人单合一”模式的探索上。“人单合一”是张瑞敏在2005年提出来的概念，之后一直探索，期间“虽然经历了很多曲折，但终于开始见效了”，张瑞敏总结道。

2018年3月7日，在哈佛大学的一场演讲中，张瑞敏详解了何为“人单合一”。概括说来，所谓“人单合一”，“人”就是员工，“单”就是用户，“合一”就是把员工的价值和用户的价值合一。

“人单合一”让每一个人充分发挥自己的能力，实现自己的价值。

具体说来，“人单合一”模式包含了六个方面的要素，分别是：企业宗旨、管理模式、组织架构、驱动力、财务体系、物联网。在这六个要素中，“人单合一”模式都颠覆了传统的企业模式。

在胡泳看来，“人单合一”，本质上是一种网络化战略下的商业模式创新。

一直以来，企业都把追求利润最大化作为企业理念，但在“人单合一”的新模式中，张瑞敏提出，企业理念应该是为社会创造更大价值，而不是只顾自己赚钱和长期利润最大化。

在人员理念上，“人单合一”模式要求把“股东第一”转变为“员工第一”，因为股东只分享利益，从来不创造价值。

所谓“员工第一”，是指员工和用户的价值合一，员工能够为用户创造价值，股东价值才能可以实现。

张瑞敏列举了“人单合一”模式在公司实践后所取得的成绩：

在日本，海尔兼并三洋家电时，讲究“团队第一”的三洋家电已亏损8年，张瑞敏采取“人单合一”模式，植入三洋家电，把三洋的“团队第一”理念转向为“员工第一”，三洋家电很快扭亏为盈。

人应该成为“自主人”

同样，在管理模式上，“人单合一”提出了有别于传统模式的新主张和实践。

胡泳指出：张瑞敏早就认为，以流水线、科层制和职能管理为主导的企业管理模式在今天都将成为过去式，由于互联网和物联网的兴起，传统的大规模制造将变成分布式制造，组织结构上也将去中心化、去中介化，形成分布式的组织。

首先，在管理模式的价值主张上，“人单合一”主张人应该成为“自主人”，强调价值理性为先导，形成目的与手段的统一，人创造价值就可以实现自己的价值，不创造价值就没有自己的价值。

与之相对，则是传统的管理模式，无论是以人性本恶为假设出发建立起来的福特模式，还是从人性本善出发催生出的丰田模式，在张瑞敏看来，其都局限在了工具理性，重视手段，但忽视了人的价值理性。

新的价值主张自然也要求支持平台变革。

张瑞敏认为，自工业革命以来，世界公认最好的两个模式，一个是福特的流水线模式，一个是丰田的JIT产业链模式。福特流水线局限在产品端，丰田的产业链从产品端延伸到上游供应商，但其支持平台仍是串联的单边平台。

在他看来，“人单合一”要做的是并联的多变平台，比如大规模定制平台，把企业、用户和供应商等利益攸关方并联在同一个平台上，变成一个共创共享的生态系统。

在人单合一的模式下，由于每一个人都和用户连在一起，将传统的串联流程变革为并联流程，企业就不单单只是通过生产产品或者提供服务创造价值，同时企业直面对接用户，避免了产销分离，形成了一个价值创造和价值传递协调一致的体系和机制。

这种新的体系在机制上取消了大多数企业都在用的KPI考核，创新了纵横匹配的两维点阵表。

横轴是产品价值，刻度分为高增长、高市场占有率和高盈利。

重要的是纵轴，刻度依次是体验迭代的引爆、社群共创共享的生态圈和生态收入。

小微是“人单合一”模式的根基

在组织架构上，“人单合一”模式变革了传统的科层制，颠覆为创业平台，平台上没有领导，只有三类人，一类人叫做平台主，平台主的单是看这个平台产生多少创业团队；

一类人叫做小微主，小微主的单是看吸引多少创客；一类人是创客，竞单上岗，按单聚散。

在《海尔的变革之路》一文中，胡泳写道：“由一群群创客组成的创业共同体称为‘小微’，所谓小微，就是在海尔的创业平台上生长出来的创业公司。‘人单合一’模式是小微的根基，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。”

这样一种企业组织方式，实际上从传统的科层制变革为一种网络化的企业。

何为网络化企业？张瑞敏用了三个“无”来概括其特征：企业无边界，海尔一定要变成以自主经营体为基本细胞的一个并联生态圈，拥有按单聚散的平台型团队；

管理无领导，海尔在探索自治的小微公司，每一个员工都可能成为小微公司，而用户才是真正的领导；

供应链无尺度，这一个由关键性节点组成的复杂网络，每一个节点都具有自主性和活力，可以为小众和大众同时提供服务。

激励机制是创客所有制

张瑞敏认为，所有的企业驱动的动力主要是薪酬。传统薪酬制大体分为两种，一种是宽带薪酬，据职位和能力划分；另一种是委托代理激励薪酬，委托人是股东，代理人是职业经理人，这种薪酬制的缺点是只对少部分人有用。

就驱动力而言，在张瑞敏看来，这两种薪酬制的驱动力乃是他驱力。

“人单合一”模式变革了驱动力，要言之，“人单合一”模式的薪酬驱动力是用户付薪及创客所有制的自驱力。

张瑞敏介绍道，海尔兼并GEA（美国通用电气家电）后，把原来一个很差的产品部门变成一个小微。兼并前，2016年这个部门亏损300万美元。一年后，它盈利了1248万美元。

驱动这个部门发生翻天覆地的变化的就是薪酬制度的变革，把每一个人的积极性充分调动起来。

在胡泳看来，这种“人单合一”模式下的激励机制就是创客所有制。它在企业管理史上，第一次让每一个员工的收益和每一个员工创造的市场价值完全一致。

通过生态收入产生边际效益

“人单合一”的模式也创新了财务统计表。传统企业的财务体系以损益表为核心，反映的是产品收入及价值，在“人单合一”模式下的财务体系中新增了共赢增值表这一项。

共赢增值表的第一项是用户资源，然后才是收入成本，通过生态收入和生态价值，产生边际效益、边际利润。

张瑞敏举例说道，以海尔“社区洗”小微为例，过去的收入主要来自卖洗衣机产品。其实用户要的不是一台洗衣机，要的是一件干净的衣服。

“社区洗”小微把洗衣机作为载体，搭建用户社群，吸引利益攸关方都到这个社群平台上来，变成了一个大学生创业平台和大学生生活娱乐平台，一台洗衣机半年带来的生态收入就超过硬件收入。

（编辑：陈贤忠）

此文据以下文献整理编辑而成：

张瑞敏在哈佛大学演讲全文首次公开：创建物联网时代的商业模式

胡泳、郝亚洲：《观海者张瑞敏》

胡泳：《海尔的变革之路》