华为mate30 VS 苹果iPhone11

华为华为mate30和苹果iPhone11相继发布，可以拿两者做一个对比：

“华为Mate30 Pro 5G比4G下载速率快了25倍，比友商5G下载速率快了将近一倍。”华为消费者业务CEO余承东提到。

苹果除了再次被调侃的“浴霸”造型，质疑苹果未来的声音不绝于耳，无法跟上形势推出5G手机，这些都让满怀期待的果粉，伤心不已，随着华为mate30 Pro发布，大批苹果用户纷纷转向华为。

再看曾经的市场宠儿，外企苹果们：

LG退出中国市场，出售LG双子座大厦！

家乐福中国卖出去了！

亚马逊主营电商业务退出中国市场！

铃木汽车退出中国市场！

这些企业都是享誉全球的品牌，为什么接二连三退出中国市场？

从高歌猛进到退居一方，是什么原因导致这些企业在中国水土不服呢？

原因各有不同，但是有一个原因肯定相同：客户体验不好，消费者转向另一家客户体验好的同类竞品。

客户体验成了企业竞争的必争之地。改善客户体验也成了继续赢得消费者的大招。

“创新驱动，时刻准备、痛点直击、颠覆认知”的海盗思维就成了企业创新客户体验的终极思维。

颠覆式客户体验创新，即辨别客户从何时起由对量的需求转变为对质的需求。

客户对量的需求转为对质的需求

初次购买某种产品的客户一般是为了满足功能性需求，他们的需求是以量为基础的。他们常常对价格非常敏感，对所购买的东西所知甚少，属于风险厌恶型。

而市场中重复购买某商品的客户除了为满足自己的功能性需求,他们的需求转移到对产品质量的期待上——对价格的敏感度降低，对所购商品掌握的信息更丰富，更愿意尝试新事物。大多数市场的客户行为模式都遵循类似的变化轨迹，从数量需求逐渐转向质量需求。

试想这样一种场景：一名刚毕业的大学生第一天上班，让我们假设是位男性。那么，他将必须买一套西装、衬衫、领带，可能还包括鞋子。这就是一名职场新人在实际生活中的数量需求。

如果他希望在第一套西装拿去干洗后还有衣服可穿，他就必须得买第二套。于是，他会去买第二套西装，价值几乎和第一套一样，甚至可能到第三套时还是这样。

假设我们的主人公涨了薪，有一天，他穿着一套稍贵一些的西装去上班了。当我们的主人公穿着帅气的新西装走进办公室时，某位同事被我们主人公新买的衣服和不凡的神采所吸引，盛赞他穿这套衣服何等好看。这无疑加速了他向质量需求的转移。

后来，他在星期一、星期二、星期三都穿这套新西装，到了星期四，他发现衣橱里以前的衣服都不如这一套。于是，他产生了更新职业着装的动力。这种升级循环将会一次接连一次地发生，直到我们的主人公不再需要穿西装。在我们的生活中，在每一个市场，这种模式反复出现。

回想一下你买过的所有东西（如果想不起来，可以翻翻你的信用卡账单），你居住的房子、你的交通工具、你的食物、你的娱乐活动、你的服务提供商，都随着时间的推移而不断升级，因为你逐渐地从数量需求转为质量需求。

成功的企业，就是那些能够适应市场从数量需求到质量需求的转变，不断更新产品的企业。

20世纪80年代以前，日本汽车给人的印象是低价格、低质量。从那时开始，日本汽车制造商不断提升质量，现在它们已经可以和德国最好的汽车公司竞争。产品质量的提升没有绝对的终点，有的企业一直爬到质量金字塔的顶端后，却从金字塔的边缘猛跌下去，再从塔底重新开始，市场上这样的案例比比皆是。

BIC颠覆了钢笔

质量需求被重置到最低水平的案例之一就是书写工具。BIC公司是法国的一家钢笔制造商，1945年由马赛尔·比奇和爱德华·布法德共同创立。从20世纪20年代开始，钢笔就被视为一种艺术品，拥有一支合适的钢笔就像今天拥有一部合适的手机一样，是一个人社会地位的象征。

可到了1950年，BIC推出价格低廉、大批量生产的圆珠笔后，一切都被改变了。一夜之间，圆珠笔重新设定了书写工具市场的质量标准，以其设计简单、价格便宜打破了钢笔主导市场的地位。

圆珠笔用起来更为便利，省去了钢笔需要重新加墨水的麻烦，笔尖在纸页上的移动也更加顺畅。没有了钢笔的书写不便、较高成本和反映地位的差异，圆珠笔成为新用户的理想选择。

渐渐地，市场转向以圆珠笔为主导。自此以后，市场再次恢复质量不断攀升的过程，只是这次是以圆珠笔为基础。世界上最昂贵的25支钢笔中，最便宜的是1800美元，最贵的是出自蒂巴尔迪公司（译者注：Tibaldi，意大利大名鼎鼎的预约笔具制造商）的Fulgor Nocturnus（直译为“光辉的梦幻曲”），售价800万美元。

为了迎合市场形势的变化，BIC又收购了包括威迪文和犀飞利在内的高端钢笔品牌商，有意思的是，这两家公司直到今天还在生产各种各样的钢笔。

发现被疏忽的竞争优势：宜家的“快速通道”

宜家就像一个大盒子，里面装满了儿童的可爱卧室、时尚达人酷炫的公寓厨房、适合一家人的温馨电视房，以及完美的厨房。以前，宜家卖场设计的只有一条路，曲折蜿蜒，经过每一个场景，这种布置对初次购物和不常光顾的顾客来说非常理想，因为按照这样的设计，他们可以放慢脚步仔细挑选，将所有想买的东西都放入购物筐。

但对那些知道自己要去哪里、想要什么东西的宜家常客而言，还要他们经历人群的拥挤就变成难以忍受了，尤其在赶时间的情况下。结果就是，一些顾客不愿意在宜家的顾客队伍里蜗速移动，于是选择在别的地方购物。

当宜家从顾客的反馈中发现这一问题后，他们调整了卖场的设计，加入了快速通道。快速通道的标识并不是很显眼，不过是些细微的标记，所以只有那些知道如何更快到达他们想去的商品区的回头客才会使用它们。这些顾客对卖场路线的可控感越来越强（E+），能够更快速地找到自己需要的商品（T+）。倾听客户的声音，就要对客户体验的策略加以调整，在这一点上，宜家的快速通道是一个很好的范例。

你为客户体验做了多少，客户就能给你多少反馈。

从企业角度出发，企业的竞争优势有六种类型，它们的首字母缩写正好构成了“利润”（PROFIT）一词：实体（Physical）、声誉（Reputational）、组织（Organisational）、财务（Financial）、人员（Individual）、技术资源（Technological resources）。任何一家企业都不缺这六方面的因素，但只有少数具备竞争优势。

要使任何一种因素成为竞争优势，它必须出类拔萃，我将其总结为EDGE，即要有额外（Extra）利润，或者收入更多，或者成本更低，意味着你的公司需具备某种差异化（Difference），才能实现增长（Growth），可持续的竞争优势还要求你与竞争对手的差异是持久的（Enduring），只有持久的差异才是最难以复制的。

有时候，先行企业能够在竞争对手有所反应之前充分利用市场变化，迅速动作。有时候，有的企业会神不知鬼不觉地占据了时间优势，没人知道个中确切原因。

这就是文章开头提到的“海盗思维”。