华为消费者业务副总裁、大中华区总裁朱平

文丨壹观察 宿艺

Mate 30系列是华为在手机摄像领域的一次重要突破，但其发布会上传递的“重构想象”信息，实际上更应受到关注。

这是华为有史以来用时最长的一次发布会，内容包括了华为“1+8+N”全场景智慧终端布局中，5种类型的智能设备新品，以及日趋成熟HMS生态，都让华为消费者业务远远超出了一家手机品牌的范畴。

在与《壹观察》对话中，华为消费者业务副总裁、大中华区总裁朱平数次用了“生态集成”一词，来诠释在产品、渠道、服务、品牌和人员等维度面临的全方位变革与挑战。全场景智慧化战略对于华为消费者业务大中华区来说，是整个系统与生态的一次跨越，没有任何案例可供借鉴，注定是一座“没有固定赛道的丛林”，但却是华为通向未来十年核心变革方向的必经之路。

“生态集成”重构渠道变革

2019年中国手机市场是典型的“寒冬期”，面对4G到5G的换机周期，更多用户都选择了观望态度。

IDC数据显示，中国市场手机销量继2018年大幅下滑10.5%之后，2019上半年再次下滑5.4%，其中第二季度下滑幅度达6.1%。市场普遍预计，在接下来的2-3个季度中，中国手机市场出货量还将继续探底。

面向市场持续萎缩趋势，主要TOP手机品牌都进行了明显的渠道收缩策略，只有华为选择了反向扩张。

朱平对《壹观察》透露，截止目前华为消费者业务大中华区包括直营店和授权店在内的门店已经达到7500家，其中三级及以上城市布局约1500家，县级布局约3000家，同时还有超过35000家的专区与专柜。

华为全球旗舰店（深圳万象天地）

华为全球旗舰店（深圳万象天地）

同时，华为的渠道体系也在系统化的梳理、优化和升级，目前已形成全球旗舰店、智能生活馆、机场体验店、直营店，以及授权体验店Plus、授权体验店、专区/专柜等多层次布局，打造了兼顾广域与深度覆盖，自身需求与合作伙伴共赢的全新渠道模式。

朱平认为，华为渠道数量的增加仅仅是一方面，关键在于结构的变化，比如向上有全球旗舰店、智能生活馆、机场体验店等新零售形式的探索，同时渠道下沉也是华为消费者业务大中华区的一个重要战略。华为目标成为一个高品质的高端品牌，同时希望与消费者的需求与喜好更加贴近，这需要一个长期探索、创新与迭代的过程。

业界衡量渠道效率的标准主要有两个：第一个是终端销量能否持续增长，另一个是渠道合作伙伴支持度和用户满意度。

Canalys公布的2019年第二季度数据显示，华为智能手机在中国市场份额已高达38.2%，刷新了智能手机历史上中国市场最高的份额占比。按照余承东目标，则是“中国市场每卖出两台手机，其中就有一台是华为”。

在真正拼实力的高端手机市场，Counterpoint发布的数据显示，2019年第一季度华为首次完成了对苹果iPhone的超越。

用户满意度方面，华为获得了“2018年C-NPS中国手机行业顾客最推荐品牌”，这也是首个获得该榜单第一名的中国手机品牌。根据中国电信近期发布的报告，华为是过去四年间中国高端机型NPS值（用户推荐指数）最高的手机品牌。来自赛诺与微博共同发布的报告也同样印证了这一点：华为手机在中国市场的用户换机存留率连续三年增幅都接近10%，是品牌忠诚度最高的国产手机品牌，也是iPhone用户换机安卓的第一品牌选择。

渠道合作伙伴方面，华为每次新品发布会，到场的渠道合作伙伴都热情高涨，甚至占领了发布会现场一大片区域。而华为近年来在中国市场搭建的多层次线下布局和新零售探索，甚至包含了投入较高的授权体验店Plus，以及机场授权体验店，都获得了合作伙伴的积极响应和重点投入。

朱平对《壹观察》表示：华为与渠道伙伴的合作，始终坚持“共赢”理念。比如与合作伙伴共同提升渠道门店的运营水平，店无大小，都要遵循统一的品牌规范，强调对用户的服务感知，拉近与用户的互动距离。朱平强调称：“华为的渠道合作伙伴都是盈利的”，“因为只有共赢，这种合作模式才会长久”。

不过，伴随华为全场景智慧化战略在“1+8+N”终端品类与HMS生态的快速落地，对于华为现有的渠道运营理念、生态能力协同性、用户认知与体验度等方面都带来了巨大挑战。

朱平也坦陈，华为在中国市场渠道的主要矛盾并非渠道数量，而是结构如何不断优化升级，以及运营能力与服务水平的迭代提高。

这也是朱平在华为Mate 30系列中国发布会之后与《壹观察》的对话中，多次强调“生态集成”的重要原因。全场景智慧化生活并非硬件罗列，而是能否通过生态深度协同与集成，迸发出众多的使用场景，通过“重构想象”给消费者带来巨大价值。

华为消费者业务大中华区作为全球业务的“试验田”，必须具备驾驭“1+8+N”这个数量繁多的终端生态产品与服务创新能力。其中的难度和挑战艰巨性可想而知。

比如在之前华为开发者大会时曾演示了一个场景： 余承东现场用手机和千公里之外的另一名工作人员的手机进行视频通话，对方随后调用了一部大疆无人机的摄像头，而发布会现场的智慧屏画面则呈现无人机航拍的秀美风景。此次Mate 30中国发布会，外场展台也展出了华为HiCar解决方案如何打通了人-车-家的众多场景和设备，由此带来的全场景智慧化的车生活体验。

这种远超出单智能手机领域的“生态集成”变革，不仅对华为的渠道能力，也对整个团队的知识结构带来了巨大挑战。

《壹观察》认为，挑战难度决定了机遇门槛，无论是华为过去征战全球通信设备市场，还是从一家ToB品牌向ToC大众消费品牌转型，华为都能最终成功并且成为行业主要领导者，其中的哪一次挑战难度都绝非容易，此次面对全场景智慧化战略升级也同样如此。

就如朱平所说：在巨大的机遇和挑战面前，我们非常幸运可以有机会通过“生态集成”，引领全球整个产业链的变革与发展。虽然挑战非常艰巨，但一旦成功就会获得同样巨大的边际效应和跨越式升级，这也将是华为消费者业务一个非常关键的赋能发展期。

用户触达重构服务变革

与渠道变革重构相匹配的，是面向用户深度触达层面的服务变革重构，这也是华为消费者业务大中华区近期业务变革的一大重点。

首先，在渠道门店进行系统性梳理、升级和下沉的同时，华为的服务店也在同步完成深度触达。

数据显示，华为在全国已经布局了近2000家服务店，覆盖了所有地级市。

朱平对《壹观察》表示，华为在县里的服务店是与体验店结合在一起的，对于提升用户整体体验和用户触达度非常有效，通过这种方式实现了全国90%以上县级市场的售后和服务能力覆盖。

其次，是全场景智慧化生活战略带来的“生态集成”，要求华为消费者业务大中华区实现面向用户层面的深度服务触达。毕竟，生态变革是战略，渠道重构是方式，服务触达才是最终的目标实现。

这是中国科技企业对人才积累、培训，以及整个队伍知识结构一次前所未有的跨越式挑战，没有任何案例可以借鉴，相当于走入了创新无人区，却直接决定了华为全场景智慧化生活战略在产品、品牌、渠道的一些列努力能否在终端用户层面感知与落地。

或者说，这是与自己的较劲和对抗。

在过去半年中，所有华为消费者业务大中华区员工，经常听到的一句话，就是“跟不上节奏”。

朱平对此称，最早是经常听到合作伙伴这样说，后来华为自己的人也这么讲。比如参加一次赋能培训，进行到一半，小伙伴们就感慨知识体系太密集，节奏太快了，感觉“自己不睡觉都跟不上”。

但是，如果华为自己的员工与渠道伙伴们对“生态集成”不能进行深度理解，又如何通过消费者能听得懂的方式进行深度触达、互动与服务？消费者又怎么会愿意购买华为全场景智慧化产品与服务？

特别是，这种能力和知识体系，不仅要深入到7500家渠道和服务门店，还有35000家专区专柜。

从某种意义上来说，这种知识体系和服务能力能否建立在所有“班级阵地”上，决定了能否“让听得见炮火的人来呼叫炮火”，决定了华为渠道与服务体系的最终“战斗力”。

华为消费者业务大中华区将深度培训和赋能作为今年的一个重点方向，名字叫做“特训营”，对象包括了基础员工，还包括了在岗的管理者。学员在进入“特训营”之前，全部进行了学前导入，以及1000分钟以上的视频学习，培训的人员都来自业务实操部门和具体内容的负责人，专业性和实用性都非常强。大家都想抓住这次机会给自己充电，很多学员每天都学习到凌晨三、四点，因为每个人都看到了“生态集成”所带来的重构性和巨大想象空间。“特训营”因此也被内部员工戏称为“魔鬼培训”。

“魔鬼培训”首先带来是华为服务运营体系的重大变化。比如所有华为体验店的店长都必须通过认证项目，其中更多是非财务的要求，包括消费者体验，内部运营，员工的学习发展，知识结构的升级等等。落实在每个门店上，则是如何生态选品，如何根据用户反馈迅速调整产品结构，如何搭建面向不同用户场景需求。

朱平认为，“生态集成”的特点决定了华为的产品、运营和服务，都必须站在行业最领先的高点之上，这对每个员工的知识结构、运营能力、沟通与互动能力都提出了极高的要求，这也是华为消费者业务大中华区接下来要继续规划和努力的方向。

另一个比较突出的变化就是“华为学堂”，其本质是跟消费者进行深度沟通和互动的创新形式，如今在华为旗舰店、智能生活馆、授权体验店等渠道门店都在快速落地。其前端是大众消费者的兴趣点和关注热点，后端则是华为全场景智慧化产品与生态的支撑能力。比如目前消费者参与度非常高的手机摄影、运动健康等课程。在华为智慧屏上线之后，华为同步上线了相关课程。

朱平对《壹观察》表示，伴随越来越丰富的华为全场景智慧化产品和生态落地，单纯的发布会和线上资讯描述，甚至消费者自己到店里，都已经无法充分诠释和体验到这些产品之间因“生态集成”迸发的使用场景和创新体验。只有进入华为学堂，才能为用户提供完整和全方位的深度感知和服务体验。

据了解，华为学堂上线时间不到一年，已经开发30多门课程，认证超过7000个讲师，支撑数千家华为体验店，服务了数以百万计的消费者。

除此之外，华为还在尝试邀请很多业界名人与行业大咖走进华为学堂，与用户进行面对面的沟通与互动。华为还准备向开发者提供KPI接口，通过华为学堂直接将开发者、应用服务和最终消费者直接连接。

朱平认为，华为学堂背后，是华为服务与消费者建立的紧密连接关系，这与渠道门店的理念和服务感受明显不同，对华为渠道和服务结构都带来了质的变化。

华为面向用户需求与触达，对服务体系的重构，从目前来看就已经收到了显著成效。

据了解，华为目前很多体验店非手机产品的销量，已经从2018年底的不到10%，提升在目前的约50%，数据背后是用户对华为全场景智慧化产品接受程度大幅提升。而在Mate 30系列发布会上亮相的包括华为智慧屏、WATCH GT2智能手表、FreeBuds 3无线耳机、VR Glass等更多全新品类和产品的落地，以及华为越来越强的渠道和服务体系支撑能力，预计接下来非手机产品的销量占比还将有很大的提升空间。

朱平对《壹观察》表示，在“1+8+N”全场景终端品类中，华为手机在中国市场这个“1”上已经做到了份额第一，接下来目标是将“8”大品类也要做到第一。这在过去都是无法想象的，但华为如今有了充分的决心和底气。

华为消费者业务副总裁、大中华区总裁朱平

成吉思汗的马掌

仅在五年之前，华为还经常被媒体和用户批评为“不懂渠道”。

出于各种原因，华为面向渠道和零售合作伙伴的业务能力比较薄弱，流程和IT、数据运营仍处于“人拉肩扛”的粗放管理模式。

2016年，任正非在与华为终端业务的内部讲话中，提到了一个著名的案例——“成吉思汗的马掌”。

任正非称：没有钉马掌，马蹄是软的，很快就磨损了，成吉思汗也不能称霸世界。所以终端服务就要做“成吉思汗的马掌”，支撑华为终端迈向世界一流的雄心。

三年之后，华为已经成为中国终端渠道变革的重要引领者，其渠道理念、布局体系、服务支撑能力都已开始成为业界研究和模仿的对象。

在其背后，是华为消费者业务大中华区对渠道、服务坚定的投入与重构决心，以及超强的学习力、创新力和执行力。

伴随5G到来，全场景智慧化生活战略也在快速布局与落地，“生态集成”正在给华为消费者业务带来巨大挑战的同时，也带来了其成立以来最大的一次变革与跨越式机遇。

就像朱平所说：这是一条必经之路，“华为消费者业务大中华区要以大服务和新零售赢未来”。