HR是个技术活，一般而言技术活交给专业的人做，效能会比较高。但最近几年各种观点却在颠覆大家这个认知，也就是说HR的职能被越来越多的企业弱化。那么，HR是真的已经不行了么？

【野蛮人入侵】

2014年拉姆查兰在管理界颇具影响力的“哈佛商业评论”上发表了一篇文章：《分拆人力资源部》，箭头直指每家公司都必然存在的一个部门，也就是人力资源部！这篇文章对于HR来说无疑是滔天巨浪，里面反应出来的HR工作无法与企业的商业结果结合是现阶段HR的硬伤。一时间内，对于HR的唱衰之声不绝于耳，所幸当时戴夫尤里奇站了出来，说了7个字：查兰先生，别逗了！并且发文重新定义了整个HR的工作，这样才拯救了当时无所适从的HR大众，也就是在此基础上，人力资源三马车的模型开始风靡。

但是，对于国内的企业来说，COE和SSC的工作不能产生可视化的价值，于是被无限弱化，而HRBP这个职能看着可以立竿见影的去解决问题，于是被无限放大，导致很多人知道HRBP，但其他两个却极少人得知。

在这种大环境的作用下，一些企业的HR走上了改制HRBP的这条不归路，也形成了现在HR部门的一句口号：做懂业务的HR，成为业务的合作伙伴！但是，世界上没有任何事是通过口号就可以实现的，于是口号继续喊，以往工作继续做成为了很多HRBP的工作模式。

还有一些企业开始从业务端引入人员，企图利用业务人员以往的工作模式迅速打通业务部门的壁垒，从而实现华丽转身，变HR为HRBP。在这种情况下，很多HR发现自己空有一身本领，却不如外来的“野蛮人”在HR圈子内混得好，这到底是怎么回事？

【分解野蛮人】

首先，我们来看他们的优点。做业务的人最明显的工作特征是：以结果说话。在业务的人转为HR之后，这个工作特征也必然会保持。他们的行动力超强，从接到任务到执行往往不会超过1天。他们在整个过程中会有强烈的目标导向，即领导交代的事情有条件要完成，没有条件创造条件也要完成。在这种情况下，一般的问题是可以被解决的，而且短期也是可以拿出成效来的。

其次，我们来看他们的不足点。做业务的人保留了做业务的思维模式，容易关注短期收益，从而忽略长期收益。这点在我接触的业务转型HR的人中是最明显的一点，即会忙于解决当下发生的问题，对以往缺少复盘，对未来缺少重点规划。这导致这些人如果不做出相应的改变，也是无法胜任长期的HR工作的。

【突破之道】

在了解了HR工作为啥能被业务转型的人替代之后，我们就需要考虑我们作为HR的转型和升级了，否则作为HR只能沦为一个不被重视、无关痛痒的后勤行政部门，说不定哪一天就被机器或者外包公司也完全替代了。那我们到底应该如何做呢？

首先，对自我优势的认知。HR最大的优势是什么？是专业度！HR的几大模块里面其实到处都是雷区，闭着眼睛闯进去说不定会尸骨无存的，所以专业度是HR最大的武器，可以保驾护航。但现在很多人认为HR的专业度其实不重要，这其实是一种误解。专业知识就像一把利剑，你想做菜的时候会觉得太长，切菜一点都不方便，但是你如果需要斩断乱码的时候你就会发现他的好处。所以专业无错，但需根据场景准确使用，否则容易无功而返，造成专业无用的错觉。

其次，工作思维的转变。做HR需不需要懂业务？需要！但是并不是所有的业务工作我们都需要去懂，我们最重要的是弄明白业务目标、业务模式、业务流程这几个大头项目。目的是当我们在与业务沟通的时候，我们能够听懂业务部门到底在说什么，也就是我们要具备对于业务的诊断能力。这样可以保证我们不会被业务部门忽悠，也可以保证我们能够在切当的时间、地点运用我们的专业。这点是比较难做到的，因为新的工作思维会跟以往的工作习惯相冲突，在是否改变工作习惯上每个人的决心是不一样的，而决心受影响的因素太多了。

最后，不断地去践行。想得多跟想得少都是有问题的，HR做久了容易考虑各方利益，各方得失，总想着要拿到最好的结果。这在环境变化较慢的情况下是没有任何问题的，但现在环境变化太快，所以思考的时间不能过长，一定要利用自己的专业快速形成决策，然后积极去推行。要相信：有意义的失败的价值比无意义的成功更大，因为能够教会我们如何去做，更何况我们有我们的专业度作为支撑。

此文其实来源于我自己工作中的一个纠结，在写的过程中也是一个再思考的过程，当然其中也有很多不成熟的地方，也欢迎大家指正。