数字化正在成为几乎所有零售企业前进的方向。

10月11日,麦德龙、物美和多点Dmall联合宣布,物美将以19亿欧元(约合149亿人民币)估值收购麦德龙中国80%股份,多点将成为麦德龙中国技术合作伙伴。并购完成后,多点将承担起对麦德龙数字化升级的重任。

今年的更早时间,中国零售业发生了两起大规模并购,苏宁易购先后收购万达百货和家乐福中国。数字化同样也成为了苏宁易购改造万达百货和家乐福中国的密码。

实际上,在苏宁和物美之外,几乎所有中国零售企业均已早早开启或者正奔跑在数字化转型和升级的路上。这场由科技能力驱动的零售变革,或将决定下一个十年中国零售的真正面貌。

零售科技竞赛开启

9月27日,苏宁易购收购家乐福中国80%股权正式完成交割。次日,家乐福中国门店200家苏宁易购电器店开业。这距离6月23日苏宁易购宣布收购事宜仅仅3个月。而在收购之初,苏宁表示计划将家乐福成熟的大快消供应链能力与苏宁全场景零售模式、立体物流配送网络以及技术手段进行有机结合,完善在大快消品类的O2O布局态。据了解,目前苏宁正在对家乐福O2O业务进行升级改造,或将很快接入苏宁物流和苏宁小店的到家业务。

快速高效的整合正是苏宁科技实力的体现。在现阶段的零售业务中,商品组织、仓储物流对接、商品信息和资金流乃至整个购买交付流程,全程都是在线完成的。这就需要一套灵活、高效的“操作系统”。 苏宁把这个“操作系统”叫做“智慧零售OS”,它的核心是“智慧零售CPU”;放在整个零售电商行业看,这一套体系有一个时髦的名字叫“大中台”。其运作逻辑是,将零售核心能力模块化、产品化、技术化和规则化,让具体的业务在落地时可以实现“即插即用”。 阿里巴巴旗下盒马鲜生是近年来零售数字化驱动的业态创新典型案例之一。走进门店,你会发现地上陈列的是琳琅满目的商品,头上是忙碌运转的传送带。后者使得用户在盒马APP下单后,10分钟就能够实现商品自动分拣,再转交给盒马的快递小哥,30分钟就能送到顾客手中。 而这得益于盒马对零售业务流程的数字化改造,盒马鲜生CEO侯毅称,盒马成功的关键之一在于IT技术,公司有一半以上员工都是技术开发人员。

京东也在基于技术搭建以客户为中心的前、中、后台组织架构,以打破组织间的数据墙、业务墙。目前,京东的数字化能力,也如阿里巴巴、苏宁一样,已经被广泛运用于电商、农业、金融等领域。 如今,由阿里、苏宁、京东掀起的这股数字化变革浪潮,正在席卷整个中国零售业。一方面,它们正在加大科技研发投入。苏宁已拥有上万人科研队伍。2019年上半年,苏宁研发费用达到14.58亿元,同比增长62.19%。2018年,整个苏宁集团的研发投入高达上百亿。 另一方面,它们正在通过资本并购整合的方式,加速对传统行业的“收割”和再造。阿里巴巴先后收购及入股了银泰百货、大润发、三江购物等各行各业的零售企业。苏宁一方面进行智慧零售大开发,打造了“两大两小多专”覆盖各级市场的全品类、全场景零售业态,另一方面通过收购整合了迪亚天天、万达百货、家乐福中国、红孩子等各专业领域的巨头。

零售巨头对更多传统零售企业的整合,主要的发展道路就是数字化变革。对那些没有主动或被动加入到这轮变革趋势中的零售企业而言,留给它们的发展空间正在越来越小。 决胜零售下一个十年 为什么几乎所有零售企业都如此看重数字化发展? 在收购家乐福中国完成股权交割后,苏宁控股集团董事长张近东在致家乐福中国员工的一封信中表示,我们(苏宁易购和家乐福)要积极拥抱新技术,全面推动中国零售数字化发展。 进一步的,张近东指出,苏宁易购和家乐福要在全面推动中国零售数字化发展、强化零售的核心能力以及全面赋能全行业中小零售商三个方面展开融合创新。 对于阿里巴巴而言,它已经把自身定位于一个“数字经济体”。在今年年初的“2019年全球品牌新零售峰会”上,阿里巴巴集团CEO张勇宣布开放阿里商业操作系统,开启全球品牌数字化经营时代。 张勇表示,每家企业都需要一个全面数字化的“企业大脑”。阿里商业操作系统,就是推动企业进入数字化时代,真正实现线上线下一体化经营的秘密武器。 可见,基于科技能力的零售数字化发展,不仅是零售巨头现在要做的事情,也是它们布局未来的重点。其中,潜藏着能否在未来占据一席之地的秘密。 首先,中国零售市场规模巨大,即使所有的电商企业加起来的份额也不到社会零售消费额的20%。还有80%之多的份额在线下以及各级的碎片化市场里,以一种相对陈旧、低效甚至原始的方式在发生。 巨头对整个传统零售行业的数字化变革,实际上就在进行一场未来市场份额的卡位战、争夺战。就像十几年前的电商起步热潮一样,最新冲出来的、果断转型的企业就成为今天的零售电商巨头,阿里、苏宁、京东都是这种时代潮流下的产物。 其次,无论哪家零售巨头,都无法真正预知未来的零售的确切模式及形态。但是,每一家都深知,至少不会完全是今天自身引以为傲的现有形态。 比如苏宁,这是一家由传统连锁零售转型互联网,正在积极推进双线数字化融合的零售巨头。曾经的苏宁是一个家电卖场;过去十年,再造了一个电商的苏宁。现在,它正在试图再造下一个苏宁。

它在苏宁小店、苏宁零售云店的探索,就能够很好的解释这种战略意图。

目前,苏宁小店已经迭代到第三代,设有商品货架、就餐区、厨房、前后吧台四大核心模块,并配有苏宁菜场、生活帮、社区金融、苏宁有房等增值服务区,目标是将餐饮、购物、休闲娱乐与便民服务进行场景互通。这是苏宁为了迎合消费升级、碎片化、下沉化趋势的一个表现。

据了解,从苏宁小店3.0模型开始研发的时候,苏宁科技的团队就深度介入。用科技完善、改良甚至是促进业务的创新。比如苏宁小店3.0中的餐饮模块,基于科技创新的数字化模块,前端体验、后端交付的全流程设计,整个业务场景已经实现了线上数据化,一切消费行为都可记录追踪。 又比如新增的苏宁菜场服务,更是一种科技在先,引领业务潮流的模式。通过技术手段对生鲜预订订单进行汇总,再按量采购配送的方式,有望大幅降低生鲜行业的损耗成本,为用户带来实惠。 而深入县镇市场的苏宁零售云店,恰恰也是这种数字化能力在县镇市场的下沉实践。苏宁零售云通过技术手段全面整合苏宁内外部品牌、供应链、运营、技术、物流、金融、服务等全价值链资源,并赋能县镇零售商,实现了对零售商经营能力、盈利能力的持续优化。 第三,零售巨头们在完善自身战略、探索出创业模式后,也都会把目光瞄准到整个行业需要帮助的合作伙伴、中小零售商家及品牌,为它们提供从人货场、到供应链、到科技支撑的完整解决方案。谁的赋能效应越强,谁就在未来零售中占据真正的领导地位,谁就真正掌握了市场话语权。 尽管,阿里巴巴、苏宁、京东它们实现自身战略的路径和方式有所差别。但它们的目标却是出奇的一致:以科技重塑零售。