没有人看好PSA与FCA的合并。

即使是合并之后，两者将组成一个市值约在500亿美元、年销量达到870万辆的超级汽车公司，超越通用，成为继大众、丰田和雷诺-日产-三菱联盟之后的全球第四大汽车集团。

PSA与FCA彼此之间是惺惺相惜的，在他们看来，从此以后PSA与FCA可以共用资源，在车辆平台、动力总成和其它技术领域协同运行，并在4年后实现80%的协同效应，用大约28亿欧元的成本，换取每年37亿欧元的节省。他们相信，“在大环境低迷的背景下，降本即是续命”。

但外界并不认可这种大而不强、多而不优的“续命”，甚至认为，能不能续命都要另说。

比方说针对两者的中国市场，全国乘联会秘书长崔东树的看法就是：“即便PSA与FCA合并，也无益于双方在华问题的解决，因为双方在一定程度上存在管理不佳及产品竞争力不强等情况，这就意味着合并之后有可能面临更加复杂的局面。而且两者在采购和产品线方面现在也看不到可能的协同作用。”

唯一给了人们些许期待的，是合并后新公司的CEO，由PSA董事长唐唯实出任。

这样的任命不无道理。

一方面，唐唯实从一开始就是推进PSA与FCA合并的发起人。

早在今年3月，PSA就曾主动向FCA发起了合并提议，那时候唐唯实就曾表示，想和FCA一起冲击“千万辆”俱乐部。然而上一次的提议遭到了FCA的拒绝，他们认为与PSA合并，不但不能冲击“千万辆”俱乐部，还可能增加自己在欧洲等成熟市场的潜在风险，同时也有分析称，FCA认为PSA的电气化进程，尚不足以带自己飞。

而仅仅7个月后，PSA与FCA就重新走上了谈判桌，并将在数周后签署谅解备忘录。消息公开后，一位法国银行业人士这么解读此次合并的进展迅速：“因为唐唯实在主导这笔交易。”

另一方面，在过去这么些年时间里，唐唯实的个人能力大家有目共睹。

他有过很多成功的收购经验与实战经验，给PSA带来过太多成绩与惊喜，而且每一次，扮演的都是逆风翻盘的角色。

唐唯实出道于1981年的雷诺，那时他还是一枚普通的试驾工程师。后来由于受到雷诺汽车CEO卡洛斯·戈恩的赏识，唐唯实被派往北美，负责起了联盟伙伴日产汽车的北美业务，再然后2011年，出任雷诺汽车首席运营官。

也是从2011年起，唐唯实开始被视为戈恩的接班人。

但唐唯实的野心显然不止于此，他不是甘于人后的性格。2013年，唐唯实公开表示不想再一味等待戈恩隐退，而是想去到其他地方，担任CEO的角色，“我的经验对于任何一家汽车公司来说都是有用的。如果能够领导一家像通用这样的企业，我会非常荣幸。”

这才有了2014年1月，唐唯实来到标致雪铁龙，就任PSA管理委员会主席。那时PSA交给唐唯实的使命，是带领公司扭亏为盈。

彼时的PSA说是“烂摊子”也不为过，深陷亏损泥潭多年，在各大市场都排不上名次，年度净亏损一度超过50.1亿欧元。唐唯实前任的PSA掌舵者瓦兰，就是在众望所归中渐渐束手无策，最终只得黯然离场。

但唐唯实显然不是瓦兰。

他没有让PSA失望。

他的行动效率极高。

上任仅仅半个月后，唐唯实便向外界正式公布了PSA 2014～2018年的中期战略规划——Back in the race（复兴计划），他宣布，将从品牌定位、产品规划、全球布局、企业升级改造等四大方面彻底颠覆PSA的既成体系与品牌形象，让PSA重新出发。

出发的目标点有两个，其一，是PSA在2015～2017年实现自由现金流20亿欧元；其二，是经营利润率要在2018年达到2%，在2019～2023年达到5%。

同年，正是在唐唯实的“撮合”下，3月，东风汽车集团以8亿欧元买下了PSA集团14%的股份，成为与法国政府、标致家族并列的PSA最大股东。

看得出来，从那时起，唐唯实的经营理念就是要现金流、要利润、要单位效率，而不要盲目的销量增长、不要贪多求全，用其他员工的话说，就是“一切以业绩为导向”。

东风汽车入股后，唐唯实借助东风的影响力，为PSA在全球的工厂陆续引入了许多中国零部件制造商，大大降低了生产成本，进一步缓解了现金流的压力。

与此同时，唐唯实大胆切割了一些集团内完全不声不响的产品，将全球车型从45款减少到了39款。

在这样雷厉风行的开源节流之下，唐唯实上任第二年，2015年PSA集团的销量虽然仅增长了3.2万辆，但营业额增长了6%，自由现金流达到了38亿欧元，连经营利润率都达到了5%。

这意味着，PSA集团不仅在2015年时隔四年首次扭亏为盈，更提前四年实现了唐唯实在2014年提出的“复兴计划”。

那时候媒体说，都是唐唯实，复兴了PSA。

而三年后，同样的“奇迹”又在欧宝汽车身上再度上演。

由于标致家族一直认为欧宝汽车在英德市场具有优势，可以弥补PSA集团在英德市场的不足，帮助后者在全球化道路中巩固欧洲大本营，因此2017年，PSA集团从通用手中收购了欧洲业务一直赔钱的欧宝和沃克斯豪尔，宣布将推动双方形成互补，共同推进全球化运营。

一直赔钱的“一直”是什么概念？用数字更直观地表示，欧宝自从1999年落入通用手中，已经连年亏损，累计近200亿美元。

帮助欧宝扭亏为盈，又成了落在唐唯实肩上的重担。

但纵然是面对这样一家看似无望的公司，唐唯实在制定复兴计划时也没有丝毫犹豫，他的原则和逻辑非常清晰，还是削减开支、降低成本、砍掉包袱部门。

具体而言，以下几个手段是关键：

其一，直接砍掉欧宝始终没在盈利的板块。

比如租赁部门。

此前欧宝在通用手里的时候，通用为了提高欧宝销量，盲目在租赁市场做了很多投放。但这些投放固然能换回一个相对好看的销量数字，对于品牌盈利却没有任何好处，正相反，还造成了严重亏损。

因此唐唯实直接将租赁部门“拿下”，转而全力攻克个人消费市场。这虽然让欧宝暂时性地陷入了销量困境，但很快而来的止损和盈利，证明了唐唯实是对的。

其二，大幅缩减运营成本。

最大手笔的支出被砍在三方面：将欧宝并入PSA联合采购线，让欧宝的采购成本降低了17%；削减了欧宝2500万美元的广告投放预算，让欧宝的投放成本降低了39%；让欧宝与PSA共享平台和传动系统，节省研发开支，目标是到2024年，将欧宝的车型平台数量从目前的九个减少至两个，传动系统将从现在的十个减少至四个。

投入产出比，是唐唯实那两年一直在精确算计的东西。

其三，裁员。

打从欧宝和沃克斯豪尔被收购的时候，唐唯实就在接受采访时总说，“沃克斯豪尔的英国工厂生产成本竟然是PSA法国工厂的将近两倍，不可思议”，所以一向重视工厂间劳动力成本差异的唐唯实在接手欧宝和沃克斯豪尔后，迅速就开始了针对员工的改革。

这种改革并非单纯的裁员。他采取的方式，是在PSA和欧宝工厂之间发起工人彼此间的相互竞争，通俗来说就是用有点类似“末位淘汰制”的方式，对工人数量进行削减，进而节约成本。

同时，面向欧宝的高管们，唐唯实采取的则是“自愿裁员”的方式，其中最经典的方法之一就是发放“快速奖金”，也就是某种程度上离职越快、拿钱越多。

（这种方式唐唯实此前在PSA法国工厂也使用过，他让3000个车间工人“自愿离职”，从而将“支出”中的工资项目从15%降至了11%。）

在这样的“铁腕”政策下，令所有人都没想到的是，仅仅在PSA收购欧宝的第二年——2018年，欧宝的营业收入就达到了5亿欧元，毛利率也提升到了5%的水平，结束了长达20年的持续亏损，成功扭亏为盈。

今年上半年，欧宝更是实现了7亿欧元的净利润。

按照唐唯实的规划，通过与PSA的协同效应，欧宝预计在2020年能累计节约11亿欧元，2026年累计节约17亿欧元，并在2020年营业利润率达到2%，2026年达到6%。

对于欧宝这次不可思议的“绝地逃生”，美国投行Evercore ISI直接评论：“几乎没有人觉得欧宝还能逆转活下去，唐唯实和他的管理团队竟然做到了。”

可以说，唐唯实就是凭借自己最擅长的管理方式，一次又一次将濒死的品牌从死亡线上硬拉了回来。

有员工说唐唯实自己也会坐廉价航空的航班、住廉价旅馆，他总是说，“我们的汽车工业各个环节仍然总是有浪费，所以不管在哪儿、不管用什么方法，我们都必须变得更加节省、更加高效。”

唐唯实相信只有更高效，才能更好地生存。

也正是因为唐唯实连续两次对PSA、对欧宝的复兴清晰而有效，不少与之相熟的法国汽车业内人士预测，PSA与FCA合并后，“唐唯实仍将以类似的方式处理PSA-FCA全面合并后的事宜——减少就业，提高生产率”。

但这一次，摆在唐唯实面前的大题还依然有同样的解法吗？

汽车市场时期变了，合并对象变了，结合方式也变了（合并不同于收购），与其说是不容易，倒不如说这次唐唯实面临的处境，要比过去两次都难得多。

因为，现在的汽车市场，已经彻底再难找到增量。

按照PSA与FCA的说法，两者是希望在合并之后能各自在优势市场与对方互补、并起到带动作用。

但在现在高度饱和的汽车市场上，这种想法的实现空间本身就不大，更何况PSA与FCA，都没有丰田、大众一般的绝对影响力。

唐唯实说过目前PSA集团80%的销售都在欧洲，因此想要重返美国市场，但FCA有这样的“带货”能力吗？

FCA的确在北美和拉丁美洲占据着相对较大市场份额，其利润也90%以上都来自北美市场，但放眼望去，美洲的热销车型都是Jeep和道奇的中大型车和硬派车型，而PSA的产品多偏向中小型汽车，并非美国人喜欢的门类。这是从根儿上就难“治”的消费偏好。

那么在中国这个全球最大的汽车市场，谁又能对谁起到指导作用吗？

今年1～9月，神龙汽车累计销量9.1万辆，同比下滑超过50%；广汽菲亚特累计销量5.2万辆，同比下跌46%。双方在中国的“冷门”程度，不相上下，而且无论是谁，近两年每一次想要拿出产品“揭竿而起”，最终都折戟沉沙。

这是一个“大眼瞪小眼”的组合。

而在双方的大本营欧洲呢，PSA自然是有着相对优势，但FCA也不差。欧洲的市场体量就那么大，PSA已经是销量第二了，FCA也已经是销量第四，倘若老大哥大众的地位没法撼动，那么PSA与FCA又能威胁到谁呢？产品同质化如此严重，不发生内部矛盾就不错了。

即便具体到两个集团各自有优势的品牌，也看不出什么端倪，因为纵然PSA旗下有6个品牌，FCA旗下有12个品牌，可这18个品牌里真正能拿得出销量的，却着实没几个。

甚至除了Jeep，剩下17个品牌在包括中国、印度等在内的汽车新兴市场，连品牌辨识度和鲜明形象都尚未建立起来。

回溯唐唯实的前两次成功复兴，其实有两个原因不可忽视。

一个是PSA复兴时期，其实正赶上全球汽车市场的一波回暖上升期，这时候，通过降低成本、提高管理效率、压缩产品线等举措，只要够大手笔，取得一加一大于二的成绩其实相对容易。

一个是欧宝复兴时期，由于欧宝本身体量就小，所以经过进一步缩小体量，集中资源打造出的“小而美”的产品，是很多现代消费者认可并追逐的产品形象，这里是有品牌特色在的。

然而这次PSA与FCA的合并，既失去了汽车市场上升期的大背景，反之还在一路下跌，同时双方体量都非常庞大，品牌层次也并不互补，甚至连一家真正在全球市场站得住的豪华品牌和全球品牌也完全没有。

即便细扒到技术层面，两家企业不管在传统内燃机还是在电气化领域，都没有明显的优势技术，包括在自动化、智能化领域，创新乏善可陈。

可以说，这样的技术积累，不但不足以支撑这个变革时代其自主改变命运的能力，甚至连成本协同效应，可能也无法物尽其用。

如此来看，两者简单叠加出来的“近千万辆”规模，似乎并没什么意义。

更别提还有前文崔东树所说的管理问题。PSA和FCA都是各自国家国宝级的企业，且两个国家的经济实力大差不差（法国略微领先），尤其PSA和雷诺至今都摆脱不了法国政府的影子——作为法国的“国企”，两家企业的经营一直受到法国政府行为直接或间接的控制、影响。

PSA和FCA本就存在各自的管理问题，日后政府倘若再一各自介入，局面难以想象。

所以我们往悲观了说，虽然PSA与FCA抱团取暖的目的未必就是要一加一大于二，但即便只是取取暖，倘若这种合并仅是单纯基于财务、业务和管理，或许也无法持续太久。

现在雷诺-日产-三菱联盟就是个很好的案例，话语权、人事关系、产品研发思路等方面的种种分歧，日积月累让联盟如今惨不忍睹。

我们目前唯一能看到的乐观可能，就是电气化进程相对走在前面的PSA或许可以在相关方面给予一筹莫展的FCA一些帮助。

自从合并达成之后，国内国外很多人都在说，唐唯实有没有可能成为下一个马尔乔内。

因为唐唯实这种“铁腕”的个人风格与“目标清晰”的管理方式，还有两度让集团“起死回生”的经历，都与马尔乔内颇为相像。

但对于这种猜想，我的看法并不乐观。

正如敝司江小花看来，这已经不再是一个诞生戈恩和马尔乔内的时代，体量巨大与流量巨大越来越不成正比。

更多时候，如果没有足够的品牌溢价能力，那么颠覆性的创新才是一家企业得以生存和发展的灵魂。而无论是PSA还是FCA，显然在这方面仍然有所欠缺。

而这些，似乎也并不是唐唯实所擅长的领域。

但谁又敢说新的困境不会激发新的潜能呢？我们唯有祝福，愿唐唯实再做一次逆风者。