管理目标：把价值评价落到实处，促进价值分配自动化，使劳动要素心无旁骛创造价值。
01
三种现象
先举三个反例：
1、一个30+的二级部门，骨干员工在部门呆了17+个月，除了本模块的三层主管外，二级部门主管未有一次正式和非正式的5+分钟沟通（少有的几次业务汇报除外），有几次员工想主动尝试去沟通，都因为各种冲突而未果；
2、“同工不同酬”现象严重，各个体系、各个区域、各个代表处、机关和一线，同一职级中国大陆入职的中方员工（不含属地化）工资CR值相差悬殊，就接触到的数据发现存在机关整体CR值比海外高，猫在一个地方的同事比正常调动频次高的同事CR值（薪酬比较率，Comparative Rate）高，“文工团”比主力作战部队CR值高，艰苦区域的同事CR值相对较低，“文工团”军衔职级膨胀过快偏高，主力作战部队反而谨慎保守，权责利不对等；
3. 评价评议繁琐，多而不精，绩效评价、人岗匹配、调薪、年终奖、TUP/ESOP等等，反复烙烧饼，人为因素和光环效应严重，效益低、公正性和价值创造促进作用大打折扣……
我们说干部要开展组织建设、管理和运作团队、实现组织整体作战，担负起核心价值观的传承……当一个骨干在部门呆了17+个月，都没有一次5分钟及以上的单独沟通，价值评价、价值分配、价值创造如何做到公平、公正、高效益？
我们说以客户为中心，为客户创造价值，以奋斗者为本，不让雷锋吃亏，向艰苦区域倾斜、向一线倾斜，导向冲锋，作为同一职级中国大陆入职的中方员工工资CR值（不含属地化）因为体系、地域、组织安排调动导致相差悬殊，“文工团”军衔职级膨胀过快偏高，主力作战部队反而谨慎保守，价值评价、价值分配、价值创造的原则和导向如何真正落到实处？
02
五个层级
我们说要建设流程化管理组织，避免跟人站队，价值的评价以最终的商业结果为依据，以客户为中心，屁股对内，但是一系列的价值评价、价值分配都掌握在少数内部人手里，靠“人”吃饭，看运气的成分还有，人身依附的现象还是一定程度的存在。
因此，首先要解决人本身的问题：
1、基于工业时代和东方特色的“修万里长城”的文化，有其竞争优势及历史局限，修长城无疑是伟大而艰巨的、同时也是大军团作战式的单一工程，在技术大变革和跨界竞争时代，需要继承性发扬“修万里长城”的文化。需要更加鲜明地提出组织文化要继承升级，坚持公司核心价值观，继承性发扬“修万里长城”的文化，保持坚韧性、淡化压制性、包容多元性，倡导艰苦奋斗、健康奋斗、快乐奋斗，重视并真正激发广大优秀个体的内在创造活力。
2、如谷歌的观点，新时代企业制胜的关键，在于吸引“创意精英”（Smart Creatives）的加盟，并创造出让他们自由发挥的整体环境。需要更加鲜明地提出基于信任自律的氛围构建：员工是公司价值创造的主体、优秀员工是公司的中坚和未来，要充分相信员工、依靠员工、激发员工，通过公司愿景、战略、目标和管理导向、规则、激励以及参与、共识、自律相结合的多维度牵引，构建员工自我激发的“场”，创造出让员工自由发挥的整体环境。
3、公司强调员工对自我发展负责的同时，各级主管、人力资源组织及员工自身对职业发展和能力提升的规划、关注不足，重埋头拉车、轻抬头看路，员工整体能力提升速度跟不上技术变化、业务需求及人力成本上升速度，人力资本增值不匹配人力成本增长，长期累积倒逼形成对组织及员工的挤压。建议优化公司对员工发展和职业辅导的定位：坚持员工对自我发展负责，公司提供发展平台，以及行业发展的最新趋势、实践、学习资源等输入和支持，人力资源组织和主管要加强对员工在公司职业发展的关注和辅导，通过战略预备队、内部人才市场、岗位轮换、技能打通、同业交流等方式，支持员工开阔视野、拓宽技能，培养更多的“全科医生、双科医生…”。
4、干部是人力资源管理的重要纽带，部分干部的人员管理意识、作风及技能与员工期望差距较大，重管理、轻辅导，未能有效激发团队成员的创造潜力。建议强调对干部的团队激发职责定位和能力要求：干部是公司大树的“枝干部位”，连接好公司与员工是干部的核心职责，“主管尽职尽责的标准是通过激发部属的积极性、主动性、创造性去获取胜利”，要求各级干部在作战中持续提升识人用人激发人的意识和能力，用兵狠、爱兵切、严于律己，能带领团队持续成长打胜仗，否则，应该向非管理岗位发展。
5、对中基层干部任用的视野不够开阔、主要靠看凭感觉，缺乏类似美军干部选拔排序的量化机制和系统支撑，干部跨区域、跨行业、跨业务流动不畅（包括向战略新业务的干部输送），干部任期制和流动制的执行标准不一，海外本土干部的任用发展通道未打通、土壤不足，干部本地化、“本地人管本地人”的价值提升空间还比较大。建议加快学习落实美军干部选拔的排序机制及系统支撑，增加干部选拔的科学性、降低主观随意性，并在海外加大本地干部的识别、培养和任用。
03
三个机制
正如金一南将军所讲的美军自我改造的历史规律，一条关键的措施是以公开促公平和公正，通过阳光监督促进效益提升和战斗力的形成，逐步形成了以“不升即退”机制为核心，以基层单位考评鉴定、晋升委员会集中遴选、军种人事部门统一调配为主要流程的“集中选拔制度”，实现了全军上尉至少将军官的考评权、晋升权、调配权的适度分离与相互依存，其重点是依靠严格透明的考评标准，规范选人用人程序，从而根除超常提拔、违规用人的“政治将军”现象。近年美军“未来部队”，推行“信息化”人才选拔机制，最大限度实现“人岗匹配、人尽其才”方案。
一是实施“数据化”晋升考评机制。依托新组建的“人力分析办公室”，利用大数据等先进技术手段，更为精确地反映军官潜力、贡献和能力等隐性指标，重点是树立“能力胜于资历”的新导向，最大化地排除主观人为因素，实现选人用人的公正透明，从而为军官安心服役提供充分的安全感、方向感和荣誉感。
二是推行“网络化”人才管理机。，试行“基于网络的人才管理制度”，将官兵个人档案和部队空缺岗位全部入网入库，一方面使用人单位能通过网上数据库，根据岗位动态需求，及时发现所需人才；另一方面也让官兵全面参与岗位调配流程，主动申请和竞争符合自身志愿与能力素质的特定职位，最大限度地实现上下双向选择、人岗精确调配。
三是构建“动态化”政策完善机制。开展“人员退出问题研究”，及时查找人才流失原因，建立自动纠错、自我完善的人事政策更新机制，使人才管理制度能够随着时代发展而不断升级演进。
两个公开
见贤思齐，我们首先从价值评价上可以借鉴美军，通过落实一个关键动作：绩效评价（战功考核），聚焦这一个主键，导向冲锋和让大家心无旁骛聚焦，其次是人岗、调薪、年终奖、TUP/ESOP通过公开标准，真正落实以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪，由专业的共享中心SSC集中处理基础数据，由临时随机挑选的各级专业委员会抽样复核审查，给管理者减负，给员工以透明公开的环境，集体聚焦价值创造。
1、绩效考核：目标制定、过程审视、绩效沟通、绩效辅导，半年度每人单次沟通不少于30分钟，全年4小时/人，主管、员工、第三方在场，建议录音或者录像，绩效结果完全公开。
2、像美军一样，公开工资等基础信息，成立公司人岗、调薪、年终奖、TUP/ESOP共享中心由临时随机挑选的各级专业委员会抽样复核审查，给管理者减负，给员工以透明公开的环境，集体聚焦价值创造。