1st
最近有消息称，继上半年对集团总部13大中心换防后，碧桂园对品牌营销中心2020年国内营销大区、区域营销架构和职能进行了一翻调整：
在区域把客研、策划、销管这些工作合并成了“营销支持” ，在项目把策划、销管这些工作合并为“销售支持”。
对此，我还记得年初的时候，碧桂园提出“打破部门墙”、“打破中心墙”，对总部组织架构进行优化调整。
而现在，结合年初碧桂园的动作，将其视为一个整体，我们会发现，营销端的“客研、销管、策划”职能变“支持部门”，是碧桂园在企业架构层面实现“矩阵革命”的最后一公里。
2nd
说实话，在梳理万科、碧桂园、阿里巴巴等企业组织架构变革体系之前，我理解的组织架构就是一张图，对于图表后面的权责运转逻辑知之甚少，更遑论组织架构变更的大趋势了。
而在梳理之后，我发现，在当代企业界，组织架构变革的一个趋势是“大中台，小前台”。阿里巴巴在2015年12月进行组织升级，就是“大中台，小前台”的模式，和苹果公司的类似。主要的思路是打破原来树状结构，小前台距离一线更近，业务全能，这样便于快速决策、敏捷行动；支持类的业务放在中台，扮演平台支撑的角色。
▲所谓“大中台、小前台”的组织架构，其实借鉴的是现代军事的变革。原来的军队，是按照军种（类似于公司的功能模块）来划分为陆军、海军、空军等兵种，但是这种做法在实际打起仗来的情况下，也会出现三军指挥不协调的局面。现代军事，变成了“航空母舰+特种部队”的架构，航空母舰扮演平台作用，特种部队能力全面，突击迅速，两个配合起来，具有很强的打击能力。
而根据这一理解，我们梳理碧桂园的组织架构，可以看出其变革趋势总体上，也是“大中台+小前台”的趋势。
例如，碧桂园集团总部组织架构，过去碧桂园主要依靠集团集中式强管控来取得成绩的，如今，碧桂园集团总部定位于资源整合平台、重大决策平台以及服务支撑平台。这一定位也是基于碧桂园“总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人”的发展战略契合的。
与此相对应，营销大区定位为调配营销专业能力以达成营销业绩目标的管理平台，承担“资源整合平台和重大决策平台”的角色，同时对区域的营销工作进行管控、监督、考核。这，便是碧桂园提倡的“大中台”。
至于营销中心，按照碧桂园的规划，定位为项目的业务部门，是各类案场营销动作的支持者，市场反馈的最前端。
▲调整后，策划、客研、销管等工作职能并入营销支持板块，整个营销中心开始展现“小前台”的雏形。
如此，碧桂园“大中台+小前台”的设计方式，可以将需要反应快速的功能放到小前台，距离炮火更近，且以结果为导向。而那些标准化的，支撑的模块，则放到中台，互为补充，最终能够做到距离客户最近、反应快速、结果为导向。
3rd
▲苹果公司的组织架构。苹果公司员工数万，但是团队只有三级：核心领导、部门leader、员工。这样的组织架构，减少了层级之间互相汇报所浪费的时间，也提升了面对客户的反应时间。
海尔在这方面更大胆，张瑞敏提出的一个模式叫做“人单合一”，人是员工，单是客户。海尔将公司打散，分成平台主、小微主、创客三类角色，其中平台主类似大中台的作用；小微主类似小前台，每个员工都是合伙人，都直接对接用户，按照给用户创造的价值来给予薪酬；创客进行内部创业。
回到地产界的组织架构上，按照“大中台+小前台”的模式，万科也打破CEO-总经理这样职能化的分工，将团队中能力较全面、特别能战斗的同事组建成为一个个的战斗小分队，统一派驻到事业发展中心；而将那些品牌、媒体、公共事务等支持类岗位放到中台，组成支持中心。
▲万科于2018年9月份对内宣布调整总部组织架构，撤销万科总部全部部门设置，另成立三大中心，分别是：事业发展中心、管理中心、支持中心。
4th
如今，随着“房住不炒”政策的逐渐深入人心，地产白银时代彻底到来。面对这样的市场，一线的竞争策略要非常灵活才能应对，因此，必须对人力架构予以调整，才有助于提升竞争力加快决策。
从另一方面看，碧桂园的各大区域这些年不断磨砺前行，很多区域已快速加入到成熟区域队伍中，其承责能力不容小觑。而经验丰富的区域更是会跟随市场变化进行调整。
而碧桂园的变革，总结来说，市场导向，策略先行，团队匹配、人员提竞。人员灵活，团队才有活力，才能快速应对客户需求。除了平时支持客户，根据不同客户的不同项目需求，组合成不同的项目团队，保证能力匹配，这个才是未来应该有的组织架构。
实际上，不仅仅是碧桂园，整个行业也在变成这样的“平台+中小公司”的架构，平台提供基础设施，赋能中小公司，甚至个体，而中小公司、个体则面对客户，灵活反应。