“新医改”启动十年以来，社会办医进行了由量变到质变的迭代升级。

由社会办医疗机构挑起的全民医疗服务半壁江山中，民营专科医院独挑大梁。爱尔眼科医院集团股份有限公司（以下简称“爱尔眼科”，300015.SZ）以全国分级连锁模式，编织一张从一线城市贯通边陲县城的密网，网集群众的眼科就诊需求。

作为国内首家医疗行业上市公司，爱尔眼科借助产业基金为网点扩张提速。一方面通过上市公司自有资金进行网点建设，另一方面通过产业基金带来的杠杆，加速在全国各地、县布点眼科医院，抢占市场。上市十年，爱尔眼科的市值从2009年上市时的69亿元上升至2019年的1244亿元。

在爱尔眼科董事长陈邦看来，相对于巨大的市场空间和公司的战略愿景，公司目前还只是个“少年”。今后十年，爱尔眼科将分三步走，首先把基层眼科水平提升至地级市医院水平；其次集中力量打造1家世界一流的眼科医疗中心，8、9家区域级眼科中心；最后通过全球布局、科技创新为世界眼科学做出贡献。

如此看来，坐落地、县的爱尔眼科医院以及门诊部，合纵连横成全国眼科医疗服务的“毛细血管”，强肌壮骨，正是“少年”爱尔眼科的成长蜕变。

广铺网

“原来你还在这个医院工作呀！”李铭看着面前的护士惊喜地说道。

2007年，李铭在长沙爱尔眼科医院接受手术治疗时，张雅护士帮他安排了手术。2019年12月，当李铭因为眼压升高到长沙爱尔眼科医院就诊时，意外碰到了接诊的张雅护士。

创立于2003年的长沙爱尔眼科医院，发展至今已有180多张床位，累计眼科门诊150余万人次，眼科手术20余万例。2008年时，长沙爱尔眼科医院营业收入6132.87万元，2018年医院营业收入达到3.42亿元，十年增长近6倍。

作为爱尔眼科集团的第一家省会医院，长沙爱尔眼科医院的规模扩张体现的正是爱尔眼科速度。最新数据显示，爱尔眼科旗下开业医院共363家，包括44家省会医院、192家地级医院、127家县级医院以及98家门诊部，覆盖全国31个省市自治区。

通过“广覆盖、深密度”的医疗网络布局，爱尔眼科纵向推进省域内省会医院、地级医院、县级医院（视光门诊）分级连锁体系建设；横向拓展同城医院、眼视光中心（诊所）、社区眼健康服务中心的分级诊疗体系建设，逐步试点互联网医院建设。

2018年，爱尔眼科整体门诊量累计573.57万人次，同比增长13.00%；手术量56.45万例，同比增长9.07%，剔除白内障手术量，同比增长18.26%。

10月25日，爱尔眼科发布了2019年前三季度业绩报告显示，公司2019年前三季度营收77.32亿元，同比增长26.25%；净利12.31亿元，同比增长37.55%；经营活动净现金流为18.53亿元，同比增长50.60%。

此外，爱尔眼科2017年以来启动海外市场扩张，先后收购美国眼科中心AW Healthcare Management、LLC、欧洲连锁眼科医疗上市机构巴伐利亚眼科、新加坡眼科医疗集团ISEC Healthcare Ltd。

“国际收购的诉求和国内收购的诉求不一样。国际收购的目的还是希望能够借助国际领先的技术、服务模式，更好地发展国内。国内的市场潜力是巨大的，这也是爱尔未来增长的动力所在。”爱尔眼科董秘吴士君坦言。

接地气

快速扩充的网点，如何发挥一体化，是各种连锁模式所面临的共同考验。

今年70岁的秦大爷，来自黑龙江省齐齐哈尔市甘南县，5年前被查出患有糖尿病。2018年11月，秦大爷的左眼视力骤降，只能看见眼前晃动的手指，到当地医院就诊。由于当地医疗水平有限，秦大爷后被转诊至哈尔滨爱尔眼科医院。经医生诊断，秦大爷为糖尿病性视网膜病变，双目病变程度严重甚至会失明。后经手术治疗，秦大爷的视力提高，病情得到了有效控制。

随着我国老龄化进程加速，像秦大爷这样的眼底病患者逐年增多。如何增加医疗服务的可及性、提升患者就诊的便利化程度，成为爱尔眼科医疗网络布局的量尺。

通过省域内建设省会医院、地级医院、县级医院（视光门诊）分级连锁体系，爱尔眼科在各省打通纵向路径。依托不同层级的医疗网点，上级医院给予下级医院进行技术支持，下级医院的疑难患者可以得到集团专家会诊或转诊到上级医院，逐步建立完善城市分级诊疗体系。

例如，现在黑龙江省境内，除哈尔滨爱尔眼科医院外，爱尔眼科集团还在齐齐哈尔、牡丹江、绥化等地级市布局网点。

为了促进医院网点“软着陆”，爱尔眼科在股权架构上定向施策。

以佳木斯爱尔眼科医院为例，该医院于2018年由两方股东投资成立。其中，爱尔眼科旗下的湖南亮视长银医疗产业投资基金合伙企业（有限合伙）持股80%，哈尔滨佳庆医疗产业投资合伙企业（有限合伙）持股20%。

据吴士君介绍，公司近年的医院网点扩张，收购和新设双向并举。“我们在收购部分省会医院时，允许医院创始人保留少部分股权，包括后续在当地投资地级医院、县级医院，也会允许医院创始人参与投资。这样也有利于双方更好的融合发展。”

2019年10月底，爱尔眼科发布的一份医院资产收购方案引发关注，公司计划以发行股份方式间接收购30家眼科医院。

类似的医院“买买买”，在爱尔眼科的网点扩张中并不少见。与此同时，爱尔眼科账上的商誉逐年攀升。2009年6月末，爱尔眼科商誉账面价值459.55万元。2019年年6月末，公司的商誉账面价值26.08亿元。

“项目并购时，项目估值高于可辨认净资产的公允价值从而产生商誉，是一种正常的财务现象。财务上出现商誉减值，根本原因是对于并购项目的整合能力和驾驭水平出现了问题。对于优质的并购资产，即使分期摊销，其内在价值也不会下降，市场价值依然坚挺。这些年来，爱尔眼科国内外的并购，都是始终围绕战略规划，坚守核心标准，宁缺毋滥、沙里淘金，并购前进行严格的调查和筛选，并购后进行全面的整合和融入，保障了项目发展总体上符合预期，在财务和业务上产生多赢的结果。”吴士君说道。

聚人才

持续扩增的网点要全面整合融入，人才是“黏合剂”。

12月12日，眼底科医师袁敬改一如既往地看病出诊。早年从河北医科大学临床医学专业毕业后，他一直在石家庄从事眼科临床工作，后加入石家庄爱尔眼科医院。工作20余年以来，袁敬改已经是当地眼科病诊治的资深医师。2016年，行医大半生的袁敬改有了一个新身份——爱尔眼科股东。

2016年，爱尔眼科推出限制性股票激励计划，将2200万股限制性股票授予包括董事、中高级管理人员以及核心技术骨干在内的1585人。袁敬改以“核心技术骨干”职务成为股权激励对象之一。2019年6月该股票激励计划解锁第三期后，激励对象所持有的半数以上股票均可自由流通。

除限制性股票激励计划外，爱尔眼科近年先后实施了股票期权、“合伙人计划”“省会合伙人计划”等机制，旨在将核心业务骨干和管理人才与公司结成长期利益共同体、激发员工的工作积极性。

爱尔眼科上市10周年，陈邦在寄语新时期发展目标时提到“天时、地利、政通、人和”。在他的阐释中，“人和”主要是爱尔眼科自身的一种状态，需要两方着力。“一方面通过打造临床、教学、科研的一体化平台，形成了聚拢杰出顶尖人才、培养优秀梯队人才的生态环境，另一方面通过实施短、中、长相结合的综合激励机制，形成了中国医院行业最具竞争力的激励体系，把医生群体推进到从员工到股东的新时代。医疗人才决定了医院的技术水平，管理人才决定了医院的经营效率。让医疗人才和管理人才源源不断并且爱岗敬业，从根本上保障了分级连锁体系的成功复制。”

正所谓，集天下之士，造天下之势；集天下之智，成天下之事。新医改实施十年以来，无论是公立医院薪酬制度改革，还是社会办医引进人才的机制尝试，网罗人才均成为核心要义。

今年6月，国家卫健委医政医管局局长张宗久在国务院政策例行吹风会上表示，优秀医生短缺是各级各类医疗机构面临的问题，也是在基层和社会办医表现比较突出的一个问题。

“当公立医院的医疗资源、医疗服务不够时，就需要民营医院引入市场化的机制来补充。因为引入了市场化机制，医疗机构服务的积极性就高了，有些民营医疗机构的服务可以延伸到走乡串户地筛查病人。这是我们医疗体制中重要的补充。与此同时，也要避免这个过程中出现的一些问题，要加强监管。” 北京医师协会眼科医师分会会长陈有信在接受记者采访时说道。

如今，更大力度的医改举措仍在推进。解决群众“看病难、看病贵”难题，仍然是医改下半程的终极使命。对于爱尔眼科而言，织密全国分级连锁网，是解决上述难题的一条路径，更是未来的业绩增长空间所在。