在老冀的上一篇文章《柳传志和任正非的管理哲学：人为先还是事为先》当中，老冀谈到柳传志的管理哲学是“搭班子、定战略、带队伍”、“小公司办事、大公司办人”、“入模子”，核心是“人为先”。

根据老冀多年的观察，柳总会花很长时间考察下属的管理能力，如果这位下属经受住了考验，又极度认同联想的企业文化，就会授予独当一面的权力。当年的杨元庆、郭为、朱立南、陈国栋，莫不如此。

老冀还谈到，由于秉承“人为先”的管理哲学，使得柳传志更钟情非相关多元化的发展模式：2001年联想分拆之后大规模进军投资业务；2009年联想控股改制之后又将现代农业、化工、大消费（酒业等）作为支柱产业；2018年收购卢森堡国际银行之后，银行业也成为了联想控股的支柱产业。

老冀认为，“人为先”让联想在拓展新业务领域取得了一定的成功，毕竟只要能够找到合适的领军人物，就能够把新业务做起来。例如，联想找到了赵令欢，就把私募投资业务做起来了。

不过，“人为先”模式最大的局限，在于必须找到既认同联想价值观、又有着极强业务能力的领军人物。有了领军人物之后，才能去搭班子、定战略、带队伍。问题是，像赵令欢这样的人并不好找，当年联想为了发展新业务，除了赵令欢之外，还引进了吴亦兵等来自外部的高级管理人才，他们却没能适应下来，最终选择了离开。

一来二去，最后的结果还是从“老联想”当中选拔领军人物，让他们去领导新业务。

老冀观察到，这些“老联想”大多数都是从PC行业摸爬滚打出来的，大家也知道，联想的PC业务做得非常成功，做到了全球第一名。

这些“老联想”的领军人物在“搭班子”的时候大多也会选择从自己的PC业务老部下里面选人，“定战略”的时候也像当年在PC业务的时候一样认真，严格按照过去“老联想”的方法论，例如：渠道为先、先挣钱再扩张、一次只攻占一个山头、有合适的人才定岗、先瞄准再开枪、完成每次行动后复盘，等等。

问题是，每个行业都有自己的特殊属性，过去在PC行业行之有效的那套方法论，放到其他行业就未必奏效了。

下面，老冀会举几个自己看到和听到的具体例子，如果表达有不够精准的地方，还望海涵。

当年老冀在采访联想旗下从事风险投资业务的君联资本时发现，君联资本的员工数量要比同等规模的其他风险投资多一倍都不止，这是因为君联资本特别看重投后管理，每投资一个公司，都要向被投企业输出联想的管理方法论。

大多数风险投资公司都是极度看重合伙人的个人能力，每位合伙人负责一个领域，在自己的领域有投资决策权。而当时的君联资本的投资却是绝对的集体决策，即使几百万美元的小单子也要交到几位主管合作人所在的投资决策委员会批准，而主管合伙人同时还在联想控股承担其他管理工作，并不在投资一线，对于被投资公司的了解很有限。

例如，2006年，还在君联资本担任投资经理的俞永福看好UC浏览器这个项目，但是无法说服投委会。最后，俞永福只好拉来雷军顺为资本的投资，自己离开君联资本加入UC。

事实证明，UC这个项目还是挺有前途的，深受联想文化影响的俞永福在担任UC掌门人期间，大量引入了联想的管理方法论，如大家庭文化、执委会、复盘，等等。其实，“人为先”也没有错，关键是像俞永福这样的领军人物比较难找。

2014年，UC被阿里巴巴以43亿美元的天价收购，据说雷军的顺为资本赚了1000倍。

其实，雷军也在一定程度上受到了联想管理文化的影响，这是因为1998年金山就引入了联想的投资，包括后来还与联想一起创办了卓越网，雷军与柳传志有颇多的交流。雷军对柳传志一直非常尊敬，联想控股成功上市后在北京举办庆祝会，当柳传志在台上讲话的时候，有座位的雷军一直站着听。

不过在创办小米之后，雷军既吸收了联想“说到做到”、“复盘”等适合互联网公司的管理方法论，也摒弃了联想“先挣钱再扩张”、“先瞄准再开枪”、“强KPI考核”等不适合的管理方法论。

其中有些管理模式，可能也不太适合风险投资领域。2015年，君联资本负责TMT投资业务的几位骨干选择了离开，他们又组建了愉悦资本，先后投资了神州专车、摩拜单车、蔚来汽车、瑞幸咖啡、小猪短租、蛋壳公寓等项目，在TMT领域做得风生水起。

再说联想控股旗下的一个实业板块——农业。前面老冀也说了，2009年联想控股成功改制之后，就确定了将农业作为未来的主攻方向。联想内部经过反复讨论，决定将生鲜水果作为突破口，因为觉得生鲜水果的盘子相对较小，利润率较高，适合单点突破。

联想认为，可以在农业复制PC行业的成功经验，通过建立集中化的现代农庄，实现蓝莓等生鲜水果的标准化。做了之后才发现，中国的农业生产既分散又低效，短期内要实现集中化的难度太大。

到了2013年，联想似乎又想复制当年收购IBM PC的成功经验，一口气在智利收购了好几个农庄，希望将海外的种植经验复制到中国。2013年11月，老冀还曾经陪着柳总专门去智利视察了收购后的几个农庄。

令人费解的是，联想并没有复制PC领域成功的“贸工技”经验，一直在跟上游的农产品生产较劲，却忽视了对下游的生鲜水果销售渠道的掌控，既没有与线下各大商超结成牢固的战略联盟，也忽视了快速崛起的生鲜电商。说实话，联想出品的生鲜水果品质非常好，但是却缺乏走量的销售渠道。

后来，当时负责农业投资的几位高管也离开了联想，他们看到了生鲜电商的机会，创办了每日优鲜。如今，每日优鲜已经是中国规模最大的生鲜电商之一。

大规模进军农业4年之后，联想控股宣布将旗下的生鲜水果业务与国内最大的水果供应链企业鑫荣懋集团合并为佳沃鑫荣懋，双方各占50%的股份，经营管理则交给了原来鑫荣懋的团队。

老冀觉得从投资和财务角度来看，这次合并对于联想控股没啥损失，联想更多的损失还是信心上的，发现生搬硬套过去成功的打法并不适用。此后，联想控股的农业板块从直接经营模式改成了投资模式，每一类不同的农业产品都交给了独立的公司和更专业的团队负责运营。

从2009年到现在，联想控股开展非相关多元化正好十年了，无论是农业、化工、大消费等实业板块，还是联想之星、君联资本、弘毅投资等投资板块，老冀觉得都做得相当不错，不过距离所在领域的最顶尖企业还是有一些差距。

2009年联想控股成功改制之后，柳总曾经提出过“再造一个联想”的目标，当时老冀问柳总有没有具体的衡量指标，柳总说要做到像联想集团那样的“足够吨位”。遗憾的是，十年过去了，柳总退休了，联想控股还没培养出另一家“足够吨位”的企业。

正如另一位同样在中国赫赫有名的企业家张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”。所有成功的企业，都是因为赶上了属于自己的时代而一飞冲天，并由于太过成功错失了下一个时代。典型的如微软在PC时代太过辉煌，以至于完全错过了移动互联网的浪潮，直到AI时代才重回巅峰。

联想也是如此，它赶上了PC行业的大发展，一度站在了中国企业大舞台的C位。如今，随着PC时代的结束，联想不再是舞台的焦点。不过，联想这些年的经验和教训，仍然值得其他中国企业学习和体会。