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2020年伊始，新冠病毒一度肆虐全世界。在中国逐渐从疫情的阴影中走出来的同时，各行各业也逐渐开始复工复产。在陆续复工复产期，越来越多企业逐步启用线上办公系统（又可称为“线上协同系统”）应对疫情，同步达到线上办公与线下隔离的双功能，保证企业与员工利益的动态平衡。随着线上办公系统的功能经过多个版本的迭代已日臻成熟，企业内部对于“信息化”的概念又一次被提及，那么经过此次疫情后，中小企业的信息化建设热情能否“复燃”，信息化战略与建设落地思想是否被疫情本身推动到了一个变革转型的阶段，未来信息化发展又将迈进什么通道？本期文章将会和您共同探讨。

01

企业信息化现状：

离离原上草，一岁一枯荣

信息化的概念对于任何企业来说并不陌生，自从有了计算机和信息技术以来，企业信息化建设一直都在高层战略中频频出现，但始终没有被企业予以高度重视，随着每期战略规划的逐步迭代，信息化建设在企业内部发展不温不火。就仿佛是“离离原长草，一岁一枯荣”。

造成这样的结果一方面企业认为管理系统具有一定的约束性而人的行为表现相对灵活，尤其是中小企业如果建立了太多法治参与经营，最终还是需要人治进行勾兑和调和，才能平衡经营过程中得失；另外一方面，信息化本身的发展并没有标准化路径可依，不同管理层对信息化诠释程度不同引发的信息化战略也不尽相同，但总体方向似乎都距离靶心稍有距离，碍于人才、知识水平、企业运营成本、交互性乃至行业特性等因素，信息化始终停留在 “环而不入、破而不发” 的瓶颈期。

但随着现阶段云计算、大数据、物联网、人工智能等技术的蓬勃发展，各类第三方公司通过不同的技术手段和实现方法将企业信息化本身进行了可视化处理后，信息化似乎在近几年又成了战略会议上的热点话题，大批企业通过采购技术服务合同与咨询服务合同参与到企业信息化规划与战略过程中。但从我了解的情况来看，大部分企业收效甚微，其原因无非如下几点：

1

信息化战略引而不发

大多数企业信息化战略的制定仍停留在纸面上，企业高层对信息化带来的组织效能提升认知存在认知障碍；

2

信息化目标夸父追日

企业信息化设定过于模糊，在没有明确自身禀赋和对信息化本身依赖程度的前提下，过度强调信息化重要性，导致了实施过程中的伴随风险；

3

信息化手段非黑即白

由于信息化本身从概念来看就是标准技术语言，因此部分企业对信息化认知仍然停留在IT层面，同时企业CIO（或相近职位）也是纯技术出身对管理逻辑和管理思想了解过浅，导致信息化手段的过分单一化，过于强调技术的重要性；

4

信息化路径起点太高

信息化对于企业经营管理提升的效果是必然的，但是信息化建设与信息化战略的制定对企业本身的需求并不是必须的，企业应实地考虑到自身禀赋对信息化的需求，因地制宜对信息化本身做判断题（要不要做），而非选择题（怎么做）。

那么疫情的来临，打破了原有的各种不稳定平衡，企业信息化被强制推到了舞台，线上办公、处理事务、完成流程审批等让员工不得不在无法高效沟通的条件下完成工作。一方面第三方软件在不断优化增强用户体验，另一方面企业管理层也在思考是否在这个契机，对企业内部信息化进行一次自我体检与优化以减少企业与部分员工以及部分工作岗的过度依赖。

02

信息化的情景分析及方案探索：

野火烧不尽，春风吹又生

随着疫情影响逐渐的消退，企业又将面临另外一个问题：如何优雅地完成线上办公到常态办公的转换。这里的转换无非对应如下几个场景：

不论哪种情况，对企业来说都是一次非常好的企业信息化实践尝试，非常有利于企业对本次信息化进行总结和恢复，加强对自身禀赋的认识和对企业信息化规划的理解，帮助企业能够更好地制定配合业务发展的信息化战略。因此对于企业来说，趁热打铁地进行一次企业内部信息化战略自我诊断既是对过去的总结和未来的预判，同样也是寻找是否已经到了信息化转型关键契机的机会。

首先需要明确的是，虽然2020年是中国产业数字化转型大热之年，各种数字化转型的方法和原理充斥网络，同样作为亚热门的中台战略虽然今年的热度没数字化高，但是同样作为热门概念在企业日常管理中经常被提及。但是，企业信息化是进行中台战略、数字化、智能化转型的基石，企业如果连信息化的本质和指导运营都无法实现，连信息化对企业的赋能都不能有效地作用到组织与管理中去的话，中台战略和数字化等路径对企业来说更多的体现为智商税，更别说企业上云等更高阶的交互服务。 因此理解信息化、逐步发现信息化赋能企业是完成管理的逐步迭代和紧跟先进管理理念的必经之路。

在明确了信息化的主要任务后，本次疫情后的企业信息化转型，可以上升到一把手工程从如下几点进行审视：

1

禀赋是否厘清

企业内部从组织到管理间的自有资源是否有明确的梳理与归类（体现在流程、制度、架构、岗位、人力资源等既有体制内文件），IT系统非常讲究逻辑，如果企业内部禀赋都没有厘清和梳理的话，很难在信息化发展中能够到达一个较高的能级（从管理实践来说，基本OA能满足的办公事务也可进行信息化建设，但这些无法做到有效的链接，限制了组织的天花板）。

2

IT和管理的边界是否明确

IT和管理本身就不是非黑即白的关系，他们之间应存在一定的灰度。这个灰度就是信息化的作用，他是连接了IT和管理两个独立数据库的纽带，将IT的数据与管理行为进行有效的结合，用管理实现数据的价值，用数据佐证管理的发展。这里作为灰度的边界，企业需要进行明确，即IT能接触到管理的深度和管理能连接到数据的广度。过深，企业管理会僵化；过广，运营分析会失焦。反馈到企业实践中看，中台也可以理解为一种灰度，他承前启后地完成了价值熵减的过程。同样，信息化也是一种完成企业熵减过程的一个工具。

3

法治与人治是否平衡

任何一个企业管理都不是万能的，因此企业高层要掌握企业法治和人治的动态平衡。信息化对于企业规范性的要求很高，过于法治容易造成抵触情绪，反而不利于企业管理；同样过于人治的企业，事务处理空间过大，过于柔性很难推动刚性业务的进展。所以企业一把手需要平衡内部法治和人治关系，做到一种不稳定平衡态（稳定的平衡是不存在的），而后左右微调发挥治理哲学。

4

企业架构是否清晰

企业架构的清晰对于信息化转型是加分项而非必选项。这里的企业架构包括业务架构和技术架构，业务架构是企业架构的第一步，但是业务需求实现的工具主要通过IT架构完成。企业自身既要完成两个架构的体系搭建和流程设计，同样还需要进行自我评估与迭代。

企业制定信息化战略，先进的科学技术提供了多元的工具和多维的思考方式，给出了信息化未来出口的无限可能性。同时疫情也强迫给了企业一次深度接触信息化试错的机会。企业在上述两个机遇的条件下，可以对自有信息化战略进行优化升级，减少信息化的无用功和纸面化操作，增加自身对信息化的理解与赋能，这样才能为企业提供良性的发展之路。

03

企业信息化的未来及愿景：

路漫漫其修远兮

企业有时信息化也是被迫需求，根据对多家企业的了解，这种被迫需求来源于业务的线性逻辑：战略-业务-财务。部分企业高管普遍认为，只有提高财务的信息化水平，提高财务的预判、预审、预决、预防功能，业务才可以更好的正确的发展，这时财务和IT部门在面对企业业绩下滑时就会面临囚徒困境：

这种情况下，财务夹在两难境地很难与业务形成配合。这种现状就是目前一些企业信息化发展的难题之一。

除此之外，企业在生产过程中的SAP及相关系统、日常运营中的ERP系统自身已构建出了信息化小生态，但如何将小生态融入到企业发展大生态中，实现信息化帮助管理迭代的管理目标，就成了信息化升级的另外一个重要事情。而这些都可以随企业架构的形成，通过外脑的参与实现自适应调节与自我升级迭代，完成战略目标。