各地 餐饮复工正在进行时，但餐饮人没有迎来期待中的“报复性消费”，反而还面临着很多复工的难题和考验：堂食客流量少，每天营业额可能不够当天的损耗，人工和食材成本压力剧增。 可以说，餐饮人正在“流血”中复工。
近期，红餐网发现不少已经复工餐饮品牌都加入了产品结构大调整的阵型，希望通过梳理出新的产品线和产品结构，来增强餐厅的造血能力。
2020年3月28日，一个看似平淡无奇的日子，对木屋烧烤而言，却是创造奇迹的一天。这一天，木屋烧烤单日营业额突破500万！几近归零的营收也恢复到了往常的95%！
当不少餐饮品牌都在苦寻输血渠道无门时，木屋烧烤能拥有这样的“造血”能力，显然离不开其在近段时间以来对产品结构和产品矩阵的打磨和搭建。
红餐网(ID: hongcan18)了解发现，在复工期间，木屋烧烤在产品结构上做了无数种尝试和调整：做串串火锅、推早餐、卖烤饭……
眉州东坡董事长王刚曾说过一句话，“结构效率一定大于运营效率。”而这也是为什么餐饮老司机死盯着菜单，整天琢磨如何调整产品结构以及打磨单店盈利模型的真正原因。
当下，虽说大部分餐企已经复工，但大都陷于经营乏力的窘状，而通过调整和优化产品结构，提升餐厅的“造血”能力，则成了当下餐厅复工的第一要务。
01
节流和开源齐头并进
调整产品结构，成了餐厅复工的第一要务
在疫情之下，无论是消费需求还是消费场景，都已经发生了巨大的变化。在这样的特殊时期，餐厅要如何通过调整产品结构去快速“回血”？
1、节流：砍掉不必要的菜品、缩短产品线
餐饮人都知道，房租高、人工成本高、食材成本高，是餐饮行业从业者面临的普遍问题，在疫情的影响下，这种痛点来得更为显著。而不合理的产品结构，会直接加重食材和人工两方面的成本。
一家餐厅，菜品少则几十个，多则一两百个。但是疫情期间，餐厅的生意弹性太大，如果产品线太长，则会分散菜品的点购率，而且后厨备菜、备料流程也会复杂很多，导致食材成本和人工成本也会增加很多。
所以，餐厅可以综合当下就餐消费的人流量以及食材成本、用人成本等情况，适当的删减一下菜品，把产品线缩短。比如：
砍掉一些原本就销量不好、单品毛利低或者只会赔本赚吆喝的产品。
把制作流程复杂、影响出餐效率的菜品删掉，这是基于疫情期间人手不足，减轻人力成本的产品调整。如需要烹饪一两个小时或者备料几天的产品。
暂时下架一些难保存、成本高、货源不够稳定的食材菜品。如鲜活海鲜、时令食材等。
暂时下架一些敏感食材以及消费者有安全顾虑的菜品。如，蛇、甲鱼等。
譬如广东佛山的滋粥楼，疫情之初就直接下架一些像蛇、甲鱼等敏感、禁食的食材，还有删减了一些断货了的鱼、贝类、虾等海鲜产品，把原来的200余道菜品直接压缩到100道。
还有巡湘记，把原本的80多道菜品减至50多道，通过下架一些消费者可能会有安全顾虑的凉菜、生鲜类产品，以及删减操作复杂，效率低，不易运送保存的菜品，去减轻食材成本的压力。据了解，巡湘记在产品结构调整简化后，门店员工也相应减少了，而营业额反而得到了上涨。复工后，巡湘记的外卖业务从原来只占门店营业额的15%，提高到了60%。
总的而言，关于砍菜单，缩减产品数量，就是把那些点单率低，成本高，备料麻烦的菜品该精简的就精简。优化菜单结构，做到分类清晰，突出层次感。这样一来，不仅能减轻因产品过多，产品线过长带来的食材的损耗，还能在一定程度上减轻人力成本。
2、开源：根据新的消费需求和消费渠道，丰富产品矩阵，拓展盈利空间
砍菜单、缩短产品线只是为了节流“止血”，但从目前的情况来看，餐厅的开源“造血”能力则更为重要。
有需求才有市场，找准当下产生的消费新需求和新渠道是调整产品结构的前提条件和必备要件。
因为疫情的影响，消费者对下馆子仍心怀忐忑，餐厅的生意流量也因此被截断，但这并不代表他们没有餐饮消费的需求和欲望。
通过这次疫情，相信不少餐饮老板也都发现，大家“宅居”的时间长了，在家吃饭、煮菜的频率高了；线上外卖、到店自提更普及了；生鲜超市、火锅食材、半成品菜式也更受欢迎了。
这就意味着，疫情虽然关掉堂食这扇门的同时，也给餐饮人打开了几扇窗，而外卖、外带、半成品、新零售等这些被疫情催生出来的新消费需求和场景，也是餐企在复工时期值得一挖的流量渠道。
除了前文提及的木屋烧烤外，红餐网梳理发现，目前还有不少餐企都在这些新渠道上面进行了探索和尝试，部分餐企甚至因此挽回了不少业绩：
外卖
西贝1月底上线的“羊三香”家庭餐和双人套餐等外卖新餐，就是看到了人们禁足在家，苦熬多日，一直难以吃到美味大餐时的需求缺口。在疫情初期，西贝的外卖收入就达到了200万/天。
外带
金戈戈·香港豉油鸡，则是瞄准外带这一新需求，在复工之后推出的只供线上外卖和外带的金戈戈古法盐焗手撕鸡、金戈戈香港豉油鸡家庭装产品，在短短3天内，仅金戈戈古法盐焗手撕鸡一道菜品，就卖掉了将近4000份。
半成品
重庆一家叫“园丁烤叁样小酒馆”的连锁烧烤店，把半成品烧烤产品放在网上售卖，在恢复堂食的十几天时间，依靠半成品销售，虽然线下营收下滑20%，但整体营收却上涨了30%。
新零售
眉州东坡则是借助企业的全产业链优势，在堂食生意遇困时，快速向线上转移，通过售卖食材、半成品、成品等方式，丰富了产品矩阵，在30天内，即实现了“餐饮+菜站”线下单日最高营收7万多，线上日售最高1365单，收入最高17万的亮眼成绩。
除了外卖、外带、半成品、新零售几大窗口外，还有的品牌通过丰富产品线，以满足不同消费场景的需求，像木屋烧烤推出的烤饭和早餐，就是为了打破烧烤品类消费场景相对单一的局限，去延长餐厅的消费时段，补足晚市、宵夜档以外的缺口，又能把食材的使用率发挥得更高，重点是能起到降本提效的作用。
这些突破带来的营业收入，虽然对在疫情之下损失惨重的餐厅而言，是杯水车薪，但这也是当下餐厅用以增加收入，快速“回血”的渠道入口。
正如红餐网(ID: hongcan18)专栏作家余奕宏所言，“无论是消费者习惯被外卖平台培养，抑或是生鲜电商成为主流，还是重大社会事件造成的应急反应，堂食、外卖、外带、零售等产品结构和盈利模型，都是稍有规模的企业必须重新去思考的。”
在他看来，疫情之下，餐厅结构的调整是大势所趋，是抗风险的需要。谁能最早发现消费者被抑制的需求，并且根据这些变化去顺势布局新的产品矩阵，谁就拥有拓宽盈利空间，优先活下来的权利。
02
疫情之下
产品结构调整的规律和逻辑是什么？
通过调整产品结构去开源节流的方法还有很多，有些可能是疫情之下餐企自救的应急之举，也有些确实是值得餐饮人好好琢磨，认真思考的产品结构和盈利模型。
不过无论这些调整和变化是餐企为渡过疫情期的短期行为，还是未来发力的长期举措，在疫情期间，餐企如果想通过产品结构的优化和调整去回血，以下的一些调整规律和逻辑或许值得借鉴。
1、产品的重构，要注意线下和线上的差异化
当消费场景和渠道发生了改变的时候，产品也会跟着渠道的变化而被重构，像外卖菜单的产品结构肯定不能原样照搬堂食餐单，它需要针对线上消费者的需求重新设定出来。比如哪些产品不适合做外卖，哪些产品会拖慢出餐时间，哪些产品的毛利不达标，这些都是在做外卖餐单时需要考量的因素。
2、根据疫情的恢复情况，分阶段调整产品结构
疫情之下，由于消费场景发生了变化，比如外卖场景从单人到多人的流量汇聚，产品就会变成以很多场景组合为主。这时候，餐饮老板则可以根据疫情的恢复情况实施阶段性的产品应对策略。
比如在疫情之初，大家都宅在家里，大多数餐厅推出的可能是一些适合全家人分享全家福套餐，适配不同场景需求的“主食+菜品+小吃”的组合和分享型套餐。
现在各行各业都在积极复工复产，白领、上班族等复工人群将成为新一波的增量用户。餐饮老板可以针对这些上班族的需求以及当下防疫的要求，把家庭装调整成“小份制”，推出更适合“一人食”的商务套餐或营养简餐，增加团膳业务等。
而在疫情后期，餐饮老板则需要考虑回归正常经营的产品调整。
3、高性价比产品搭配
疫情对消费群体的心理影响是巨大的，收入减少，会让人们本能地捂紧钱包，减少非刚需支出。那么餐企在对产品结构进行调整上，就更需要注重性价比，以实惠感、惊喜感来赢得消费者的青睐。
比如深圳的姚酸菜鱼品牌，在疫情复工期间做出的产品结构调整原则是，核心产品酸菜鱼的价格不变，把原来分量比较大，卖得比较贵的一些辅助类产品调整了分量，降低了售价。比如说以前是40~60元之间的单品价格，现在则调整成为20~30元的低价产品。
此外，餐厅也可以根据周边的主要客群，设计一些套餐吸引顾客，这样顾客可以从中感受到实惠，而后厨也更方便备料。
4、主打健康产品
疫情期间，居民安全健康意识提高，对食品安全也更加注重，疫情结束之后，食品安全仍将成为用户餐饮消费的关注重点。
所以，当“健康”再一次成为消费刚需，餐厅在调整产品结构时，必须从心理层面上进行重构，去满足消费者的新需求。比如加入一些健康的食材，或者选择一些豆制品、新鲜蔬菜、鱼类等高蛋白、高营养价值的食材来做延伸。
结 语
有人说，这场疫情是一次黑天鹅事件，其实对于餐饮人而言，最可怕的不是黑天鹅，而是在不远处的灰犀牛。
因为经此一疫后，无论是对社会、经济还是企业商业模式的影响和变革都必定是深远的，餐饮人有必要通过此次疫情带来自己的直接感悟，以及展现出来的消费新趋势和渠道新趋势，去重构企业的产品结构。
与此同时，餐企也一定要以长远的目光和中长期的规划，并且结合当下的阶段性战略以及自身的运营能力，去制订完整的、符合渠道、符合消费趋势的产品架构，形成多层防火墙，去抵御风险。
正如点都德沈志辉所言，“疫情之下没有谁能够独善其身，必定带来通缩。这次突发事件，带给企业的启示是，要注重多元发展、防范风险，不要所有鸡蛋放在一个篮子里。”
餐饮战疫，我们在一起！
疫情之下，餐饮面临前所未有的挑战！
餐饮同行忧心重重，我们也为之揪心不已！
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