编者按：“讲中国故事是时代命题，讲好中国故事是时代使命。”习近平总书记多次强调，市场活力来自于人，特别是来自于企业家，来自于企业家精神。“企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍”。宋志平目前是中国上市公司协会、中国企业改革与发展研究会的“双料会长”。在40年传奇企业历程中，他从技术员到央企掌门人，数次将身陷绝境的困难企业改造成全球领军者，先后推动8家央企重组，整合上千家民营企业，成功带出中国建材集团和国药集团两家世界500强，是当之无愧的中国企业界的“稻盛和夫”。2020年初，疫情来袭，许多企业身陷困境，很多企业家和读者对《中国企业报》提出要求，希望学习宋志平带领企业走出困境的成功经验和发展密码。为此，本报特别邀请宋志平响应习总书记指示，满足广大企业家愿望，支持全国企业打好防控疫情攻坚战，写了这篇回顾性文章，亲自讲述了中国的企业家故事，讲述了他人生和做企业的三个基点——学习、创新、责任。文章叙述得很平白，但其中的体会和观点十分重要也弥足珍贵，全文共35000字，本报分十次予以连载，敬请读者关注。
顶着压力整合水泥行业
时间到了2002年，中央大型企业工委找我谈话，让我出任北新建材上级单位中新集团的总经理，那时企业还没有董事会，总经理就是“一把手”。我知道，这次我真的要离开北新建材这个我所热爱的工厂了。中新集团是北新建材的上级单位，我先后出任过中新集团的总经理助理、副总经理、常务副总经理，但以前主要负责北新建材的工作。
刚到中新集团，我的压力很大，好像十年前刚做北新厂长的感觉又回来了。中新集团是中央的一级企业，当时规模很小，它是1984年设立的，靠建行的货款做了些项目，但这些项目规模都不大，后来大多倒掉了。当时中新集团所属只有北新是家好企业，中新集团年销售收入只有20亿元，其中一大半是由北新创造的。关键是中新集团身上扛着几十亿逾期的债务，这些债务引发不少官司，连办公楼都被法院查封了。我常觉得，我的命运就是这样，或者说我是为着解决问题而来的。我又回到了每天早晨4点就醒的时光，我想到两件事，一是短期来看，必须解决债务问题；二是从长期来看，必须解决企业发展战略问题。
那时中新集团的负债都在工行、建行及信达几家大银行和资产管理公司，关键都是逾期，由于中新集团没有任何信用等级，就不能借新还旧，这就要一家家和债权人谈。还好，由于我在北新建材做得好，在银行界有很好的信用，我亲自找债权人一家家谈，找到一些化解债务的方案，我也筹措了上亿的现金还一些债务表示诚意，为和债权人达成和解方案做了些前期工作。2002年那年，我几乎都待在北京，往返于各债权人之间，到当年12月20日，中新集团与最大债权人信达集团达成了债务重组协议。借此，中新集团几十亿的逾期债务都做了安排，没有一笔是逾期的，这样中新集团就可以重新恢复融资功能。到2002年底，我终于松了一口气。
在解决债务的同时，我也在思考企业战略发展的问题。国务院稽查特派组组长在我的任职会上曾讲到，“中新集团作为国家的企业，在行业里必须做到第一，不然就没有存在的价值”，这给了我巨大压力。我知道，以中新集团目前的这点产业，无论如何也发展不成建材行业的第一名。2002年7月，我召开了中新集团发展战略规划研讨会，把原国家建材局老领导和专家们都请来了，我叫它“神仙会”。那次会上，大家说中新集团要想做大做强就得做水泥，这确实给我出了难题。一是中新集团的宗旨是发展新型建材，做水泥就违背了初衷；二是做水泥需要大量资金，中新集团这样一家步履蹒跚的企业，从哪里弄那么多的资本呀。但我知道这是战略，应先定目标，缺什么找什么。
2003年春天，我做了一件大事，就是把中新集团的名字改为“中国建材集团”。这又招致了行业内外颇多非议，他们认为，中新集团没有建材行业的代表性，凭什么叫中国建材集团，我解释这是因为大家还不习惯。之后我安排每周在《中国建材报》上刊登一整版公司的广告，在机场路上也做了大型路牌广告，我说让大家慢慢熟悉了、习惯了，自然就都接受了。做完翻牌，不久就遇到了北京的SARS，我们在市里憋了一个多月，直到6月初，才联系好出城去山东集团旗下的鲁南水泥厂，在那之前，我还真没去过水泥厂。我在鲁南水泥厂待了两天，对水泥厂的矿山、设备、工艺等有了大概了解。
我觉得做水泥技术上不难，关键是资金从哪来。要解决资金只能从资本市场找，于是我想到上市；要发展水泥也不能自己一家家建，于是我想到收购。所以我当时就提出“资本运营”和“联合重组”两个轮子，但无论上市还是收购水泥，我都面临着巨大压力。上市方面，企业当时规模偏小，许多中介机构不感兴趣；而收购方面，大多是民营企业，大家都担心价格问题被扣上国有资产流失的帽子。但我是按逻辑做事的人，我觉得中国建材要做大做强就必须做水泥，要做水泥必须靠上市融资和收购民企，没有别的路径。有想法还得有机遇，那时我们遇到两个机遇。一是政府支持央企赴港上市，二是中国水泥行业面临“小散乱”无序竞争，这两大机遇成全了我做水泥的梦。
后来我们收购民营水泥企业时在行业引起了轩然大波，有人在媒体上质疑我们在浙江联合重组南方水泥，认为“中国建材是不是疯了”，在给国资委汇报过程中，媒体也发表了《国资委重拷中国建材》的文章。那阵子我的压力很大，好在南方水泥重组得很顺利，南方水泥在上海浦东挂牌成立时，习近平同志还亲自写了贺信，肯定了我们深化国企改革、战略整合和联动发展所做的工作，这给了我极大的鼓励。国资委领导在北大百年论坛演讲时讲到，“中国建材重组水泥时，一些同志提出了问题，现在看来，中国建材这桩事是做对了。”
但中国建材整合水泥的规模是巨大的，过程中曾一路被质疑，觉得中国建材作为一家央企为什么要一天到晚和民企打交道，没有真正理解中国建材的发展战略和经营模式。直到2013年，党的十八大把混合所有制作为我国基本经济的重要实现形式，中国建材也被国资委确定为发展混合所有制试点，我心里的一块石头才真正落地。我想起小时候读的赫胥黎书中的一句话，“真理因伟大而能取胜，但真理的取胜要经过漫长的过程”。今天回过头来看，中国建材用市场的方式整合了水泥行业，同时壮大了中国建材，也保护和支持了民营企业，做到了“国民共进”。当年饱受诟病的南方水泥，经过一系列整合优化，发展成为我国水泥行业转型升级的典范，也成了中国建材经济效益的“台柱子”。
国药五年是我最忙碌的时光
我在国药集团任董事长共5年时间，国资委领导给我的任务是在央企里打造一个医药的专业平台。当时央企有几家含有医药业务的企业，但医药产业分散而不集中。那时我是同时担任中国建材和国药集团董事长的，说到这个特殊安排，国资委领导对我说“找总经理好找，找董事长难呀”。
由于肩负整合医药产业这样一个责任，我在国药主要做了几件事。一是先后把4家央企合并了，就是“四合一”的大整合，形成“科工贸”一体化的产业集团；二是用上市和混改打造了覆盖全国的医药分销配送网；三是开展了医疗健康业务，把“健康”业务加在集团业务发展中，也就是把国药集团进一步打造成医药健康产业集团。央企的合并并不太容易，我当时锁定了中生集团、上海医工院、中出服3家企业，那时央企重组先是征得国资委同意，而后由企业自愿才行，但重组往往意味着被重组企业成为央企的二级企业，这个弯子不大好转。我那时是一家家去找企业“一把手”深谈的，往往别的央企也在找这些企业谈，没有锲而不舍的精神很难谈下来。当时，我主要是用了两个办法打动大家，一个是重组后的战略前景，另一个是包容和谐的文化。有时我和大家一谈就是几个小时，把重组各方面的细节都要安排好。大概用了半年多的时间，这三家企业就陆续和国药合并了。
讲到关于建设国药分销配送网，实际上当时我国医药分销行业也是“小散乱”的行业，全国医药销售商有两万多家，而美国医药分销企业只有三大连锁企业，我国这么多小药店遍布全国各地，而且物流仓储也不完备，这就很难保证药品的质量。因此，那几年，每年全国两会的《政府工作报告》中都会讲到要建设国家医药配送网。但谁来建呢，我想只有国药集团来建，对国药集团来讲也是重大机会。国药网的建设借用了建材重组水泥的模式，先组成一家国药控股公司迅速在香港上市，拿募集的资金再去和各地的民营医药分销企业混合。用这种办法，国药在全国快速重组了600多家医药分销企业，形成了遍布全国290个地级市的国药分销配送网络，2019年的销售额居然超过了4000亿元。