长安大动作

9月29日凌晨，

深蓝汽车董事长邓承浩

就近期受到关注的

“AD（阿维塔、深蓝）协同”发文回应：

两品牌协同已迈出关键一步，

正按流程推动中后台协同工作。

对于消费者关心的品牌变化，

他给出明确答复：

阿维塔和深蓝的前台保持独立，

品牌、客户体验和用户服务不变。

这意味着，两块品牌招牌继续保留，变化更多发生在消费者看不见的地方。

今年4月，中国长安汽车集团宣布推进阿维塔与深蓝全面战略协同，提出“前端独立、中后端协同”。从当时确定方向，到如今进入实施环节，两家定位不同的新能源车企，未来能否用好一套更有竞争力的技术和运营体系？

▲位于两江新区的长安阿维塔数智工厂，工人在灯棚检测线对车面漆身质量等进行检查。张锦辉、杨锐曦/视觉重庆

“AD”为何走得更近

阿维塔面向新豪华市场，深蓝面向更广泛的中高端新能源市场。过去几年，两品牌分别建立产品、研发、营销和服务体系，形成了各自的市场定位。深蓝2025年全球销量超过33万辆，阿维塔交付约12.27万辆。它们已走过初创阶段，但要在竞争中持续推出新车、建设渠道、拓展海外市场，投入仍然很大。

压力首先来自行业变化。新能源汽车市场继续扩大，消费者对充电效率、辅助驾驶、智能座舱和安全性能的要求不断提高。一辆新车背后，需要持续投入的不仅是整车开发，还有软件、数据、测试验证和售后服务。新技术更新越快，这些投入越难由少数几款车型独自承担。

还有来自经营端的压力。两品牌都在扩大销量，也都需要进一步提高投入产出效率。长安此前提出，到2030年形成全球年销量超过150万辆的中高端品牌群。要支撑这一规模，继续把相近的基础能力分别建设、分别投入，成本不低。

因此，此次协同的关键，不是缩减两个品牌的“后台”规模，而是让有限资源用在更需要形成差异的地方。

“共用后台”有何好处

▲阿维塔9系高端旗舰SUV。企业供图

▲全新深蓝S07。企业供图

按照长安此前公布的方向，阿维塔和深蓝保持独立经营，在体系能力、技术和供应链等方面加强共享。邓承浩此次进一步解释：对于逐渐成熟、技术路径趋同的领域，可以更多采用平台化方式；由此节约的资源，则投向人工智能、底盘与动力融合等新技术。

放在整车开发中看，共享并不难理解。不同品牌共享相近的技术平台、零部件采购、测试验证和质量管理，如果能够服务更多车型，研发成果就可以在更大的销量规模上应用；供应链形成规模，也有助于改善采购和制造效率。同时，两品牌仍需根据各自的用户定位，决定产品设计、配置组合和服务体验。

这种调整并非长安一家在做。近两年，部分大型汽车集团开始整合旗下品牌的研发、生产和运营资源。吉利此前推进极氪与领克整合，就是一个案例。各家企业的股权结构和整合方式不同，但共同面对的是同一道题：在保持品牌覆盖面的同时，减少重复建设，让技术投入获得更大的规模支撑。

行业对效率的理解也在变化。今年8月，工业和信息化部等四部门部署开展道路机动车辆产品生产一致性和质量提升专项行动，将可靠性、耐久性和新技术测试验证列为重点。对车企来说，共享研发和测试能力，最终仍要落到产品质量上。协同若只体现在成本账本上，消费者很难感受到；若能让更多车型获得充分验证、更稳定地交付，体系整合才有更实在的价值。

两块招牌如何形成合力

阿维塔和深蓝保持独立，并不意味着协同容易。当下，两品牌的部分车型已进入相近的价格区间。后台资源共用之后，如何让消费者清楚感受到各自的产品特点，是下一阶段产品规划必须回答的问题。

还要看到，阿维塔、深蓝分别是有其他股东参与的公司。阿维塔也正在推进赴港上市。技术成果由谁开发、由谁使用，研发费用和业务收益如何分摊，都需要在协同中建立清晰机制。因此，成立协调机构只是一步，更关键的是让日常决策、产品开发和利益安排真正衔接起来。

对于总部位于重庆的中国长安汽车集团而言，这次调整也与其全球化目标相连。长安提出，到2030年实现新能源汽车销量240万辆、海外销量150万辆。海外市场有不同的法规、路况和消费习惯。阿维塔与深蓝如果能在基础技术、供应链及海外运营能力上形成协同，就有望以更高效率支撑各自进入不同市场。

从行业发展看，很多汽车集团早期都会用更多品牌、更密集的新车打开市场，而后期则倾向于把分散的资源重新组织起来，持续做出有差异、质量稳定、能够盈利的产品。阿维塔与深蓝协同的成效，最终要由接下来的新车、用户体验和经营结果检验。

（来源：新重庆-重庆日报）

编辑：胡一凡

未经允许，不得转载

声明：除原创内容及特别说明外，稿件文字及图片均来自网络及各大主流媒体。版权归原作者所有。如认为内容侵权，请联系我们删除。