合作升级，行稳致远：读懂问界与鸿蒙智行新合作模式

9月，鸿蒙智行与问界汽车发布关于合作模式的说明，市场上出现了不少关于双方合作走向的讨论与猜测。华为引望迅速发布声明，明确 "华为将一如既往支持好问界的发展"。赛力斯集团董事长张兴海在央视《微对话》中开门见山："这不是合作关系的变化，而是双方合作模式的升级。"

从 2021 年联合创牌、开创汽车产业与 ICT 产业跨界合作先河，到坐拥 120 万用户、跻身全球豪华汽车品牌前十名，也是榜单中唯一的中国品牌，五年同行之后，双方为何要在此时调整模式？所谓 "新合作模式"，究竟新在何处？

一、新合作模式究竟 "新" 在哪里

新模式的核心框架可概括为一句话：在鸿蒙智行合作框架下，问界开启专属专营，产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售、服务体系五大环节由赛力斯主导，华为终端参与赋能。

赛力斯从品牌 "联合打造者" 走向品牌经营的第一责任人，华为则更加聚焦技术赋能与生态建设，发挥技术供应与生态赋能的核心优势。渠道同步实行双轨模式 —— 问界品牌专属专营，同时保留华为共享门店，两种渠道互为补充，做到用户触点不减、服务体验更聚焦。

"变" 的另一侧，是一连串明确的 "不变"。华为承诺持续提供乾崑智驾、鸿蒙座舱、智能车控、智能车载光、智能车云等解决方案并持续迭代升级，华为高管明确表态 "问界产品的华为技术含量保持不变"。

双方五年共建的品控体系不因模式升级而改写，赛力斯全链路质量管控、数智化运行机制保持稳定运行。用户既有权益、全生命周期用车体验、高端产品与技术研发均不受影响。这并非华为投入的收缩，而是分工边界的再优化—— 问界仍然是鸿蒙智行大家庭的核心成员。

二、变与不变：一场水到渠成的双向奔赴

为什么是现在？张兴海指出，问界已有 120 万用户，对应的支撑体系必须同步升级，资源要聚焦、分工要优化。专属专营更是对用户期盼的直接回应：在多次用户直连沟通中，用户呼吁问界专属用户中心 "再多一点、再好一点"，并期待贯穿全生命周期的专属服务。

这也符合行业规律 —— 全球豪华汽车品牌几十年来普遍实行专属专营。当问界站上全球豪华前十的席位，以专营匹配高端定位，是品牌成长到特定阶段的自然选择。

"接得住" 的底气，来自四十年实业积淀。张兴海回顾，从 1986 年重庆巴县的弹簧厂起步，赛力斯历经三次创业、四次关键战略选择：与东风合作造车做到行业前三，与华为、宁德时代跨界融合，推动问界跻身高端第一阵营。

问界走的是 "整车原生一体化" 道路，从整车架构阶段起就深度融合鸿蒙座舱、乾崑智驾、宁德时代电池。一个被舆论忽略的事实是：问界诞生以来，整车由问界制造、用户由问界服务、全生命周期责任由问界承担；目前全国已有约 400 家专属门店，研发工程师超过 1 万人、占员工总数 43%。

针对用户最关心的权益问题，张兴海给出 "铁板钉钉" 的 "三不变"：产品标准不变、只会提升，坚持高安全、高可靠、高性能、高品质、高价值的 "五高" 标准，以科技范式与豪华范式 "双范式"，打造高端智能电动汽车。

技术底座不变，智驾和座舱继续由华为提供，赛力斯是华为引望股东，引望的新产品、好产品将以最快时间搭载到问界车型上。

服务不变、还要升级，OTA 升级与用户权益保持不变，120 万老用户以及未来的新用户放心，"没有任何模糊空间，说到做到"。

于华为而言，鸿蒙智行持续扩容，让合作最早、成熟度最高的问界先行开展专营模式，也是对"技术赋能 + 伙伴主导" 生态范式的探索。正如张兴海所言："问界是华为的问界，是赛力斯的问界，更是用户的问界。"

三、问界样本：跨界融合进入下半场

问界的模式迭代，为行业提供了成熟样本：深度合作初期依靠技术互补快速起势，成熟期依靠权责清晰行稳致远。

新模式示范了深度协同如何 "软着陆" 到更健康的分工格局—— 技术底座握在科技企业手中，制造根基、质量体系与用户责任握在车企手中，双方各归其位、各展所长。

张兴海阐明问界新十年的发展观："不拼单点参数，拼整车长期的安全、可靠、好用"，不盲目追求规模，而要走高质量、高价值的成长路径。造车是马拉松而非百米冲刺，真正的考题是 "车用了 5 年之后还好不好用、服务跟不跟得上、安不安全"，宁可慢一点，一定要稳一点。

"把有问题的全部交给我，用时间来证明我们今天说的是否正确。" 访谈尾声，张兴海对 120 万用户许下承诺。从联合共创到专属专营，改变的是合作形态，不变的是 "坚定在一起、造好车" 的初心，以及贯穿全生命周期的专属服务承诺。

当跨界融合进入下半场，时间会给出最终评判，而答案就写在每一辆问界车的品质里，写在每一次用户服务的细节里。